瑞幸终于开始赚钱了，并且还暴打了一波星巴克

作者：lovelyff998

发布时间：2022-08-15 07:00

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和大伙们讲个 “ 鬼 ” 故事。

几年前因财务造假事件，几乎快要崩盘的瑞幸咖啡，要上演赘婿情节了。

这可不，最近瑞幸就发布了第二季度财报，净收入暴涨了 72% ，到达了 32 亿元。

好巧不巧，咖啡界的老大哥星巴克，也在上个月发布了自家的成绩单。

只不过没有对比，就没有伤害。

同样是在净收入上，星巴克在中国市场下降了 40% ，只有 36 亿元左右。

星巴克和 “ 中国星巴克 ” 之间的差距，就剩下 “ 仅仅 ” 4 亿元。。。

要是比在中国的门店数量的话，其实去年九月份瑞幸就反超了星巴克，到达了 7195 家。

单店的利润率也在这个季度超过了星巴克，达到了 35%。

所以，你要问谁才是当今中国咖啡市场的话事人。

在不久之后，瑞幸可能会毫不谦虚地把星巴克拽到身后，然后歪嘴说到：

不好意思，正是在下。

而且更重要的是，瑞幸的这些数据，并不是无脑烧钱补贴烧出来的。

虽然第二季度瑞幸还是亏损了 1 亿多人民币，但这里面是算上了之前财务造假，被罚了的 2.7 亿。。。

所以，单看卖咖啡的经营状况的话，瑞幸已经能赚到票子了，并且是以亿为单位的级别。

反正还在盈利线附近边缘徘徊的共享单车、生鲜电商行业，应该是羡慕哭了。

还有，或许是不想再在财务造假问题上被人诟病。

在财报里，瑞幸还声称把财务数据，都是上传到了区块链上，说是不可篡改、可追溯。。。

虽然我也不知道这玩意到底有没有用，但最起码在态度，是挺端正的了。

甚至关于瑞幸要重新上市小道消息，最近也是一直在疯传。

“ 冷漠的人，谢谢你们曾经看轻我。 ”

“ 曾经失去的那些东西，我要一个个再夺回来。 ”

配上 BGM ，瑞幸的故事，真的有点燃起来了。

那么问题也来了，在 “ 老大哥 ” 星巴克都踉踉跄跄的大环境下。

你一个曾深陷财务造假泥潭、被勒令退市、甚至被网友们编成段子的嘲笑瑞幸。

到底是怎么逆风翻盘的呢？

其实在四个月前，差评君就写过文章写过瑞幸逆袭的那些事儿。

大概从在集体诉讼中达成和解、原管理层上演宫斗大换血、还有从纳斯达克退市几个角度，聊了聊瑞幸的现状。

现在看起来，当时的 “ 说不好真的要翻盘 ” 用词还算是有点保守了。

原来翻盘只是开胃餐，逆袭才是真正的主菜。

其中呢，一线城市外的下沉市场，便是瑞幸差点逆袭星巴克的重要原因之一。

这么讲吧，作为国内的咖啡重镇，上海这座城市无疑是兵家必争之地。

纽约和伦敦的咖啡馆加起来，都没上海市的数量多。。。

难怪大伙们都说，上海的风都是咖啡味的。

所以全国 5000 多家门店的星巴克，光是在上海就开了快 1000 家。

但是今年上半年，因为上海疫情，大部分的门店不得不按下暂停键。

星巴克这完全是属于被偷家了。

而这两年深耕二三四五线城市的瑞幸，并不只重注上海这样的一线城市。

另外俗话说得好，喝了星巴克没拍照，没发朋友圈，那就等于白喝了。

星巴克这一类咖啡店，比较看重地段，因为除了咖啡之外，它们还卖所谓的环境和氛围。。。

但瑞幸主要以自提店为主，除了咖啡，人家给不了你别的啥附加值。

所以店铺的面积，平均比星巴克小不少。

无论是房租还是人力成本上，瑞幸都比星巴克少得多。

所以总的来说，在疫情，特别是上海、北京等一线城市的疫情面前，瑞幸受到的影响比星巴克小不少。

除了深耕下沉市场之外，各种各样的爆款，也在瑞幸的逆袭路上，踩了一脚大油门。

光是一个生椰拿铁，就让瑞幸成功出圈。

第二季度有他们又整出了另一个爆款 “ 椰云拿铁 ” ，总共卖出了 2400 万杯。

这单个产品，就给瑞幸带来了 4 亿的总收入。

而瑞幸这台无情的爆款机器，光在 2021 年就出了 113 款新品，平均三天出一款产品。

除了单纯地冲销量之外，制造爆款其实还有培养潜在用户的妙用。

说是通过这些更加 “ 饮料化 ” 的口味改良，能降低用户的尝试门槛。

从而让大家渐渐了解咖啡饮品，完成从奶茶用户到咖啡用户的转变。。。

反正这玩意儿一出，本来只喝奶茶的同事，确实都忍不住被想见识一下 “ 生椰拿铁 ” 、 “ 椰云拿铁 ” 的威名。

再加上各种各样有趣的营销和联名，实属是把年轻人给琢磨透了。

还有一个最直观，也容易被忽略的原因是，曾经以折扣出圈的瑞幸，其实偷偷涨价了。

之前各种一折、二折券满天飞的年代早就一去不复返。

更多的是 4.8 折、 5 折的优惠券。

在今年三月份，瑞幸咖啡的全线产品，其实都涨价了一到两元不等。

从客单价上来看，瑞幸也从两三年前的 10 元不到，涨到了如今的 15 ~ 20 元。

虽然嘴上都讲，要不是瑞幸便宜，谁喝它啊？

但事实却是，用户们并没有因为涨价，而离开另寻他爱。

相反，月平均交易用户反而猛涨到了 1600 多万。。。

只能说大伙们嘴硬时很狼狈，但喝瑞幸的时候是真很靓仔。

当然啦，在一片欣欣向荣的背后，瑞幸也还是有些隐患在的。

就连他们自己也说，目前的营收太依靠爆款。

要是没有新的爆款推出的话，老爆款终会渐渐过气。

另外，就是各种和咖啡不相干的企业，也纷纷准备入局咖啡行业。

今年二月份，中国邮政在厦门正式开业了其全国首家咖啡门店，天津 “ 狗不理包子 ” 母公司，也注册了高乐雅咖啡食品（ 天津 ）有限公司。

就连李宁都申请注册 “ 宁咖啡 NING COFFEE ” 商标，北京、广东、厦门等地区的部分李宁门店已开始售卖宁咖啡。。。

它们的定价也大都比星巴克便宜。

所以说，星巴克的退步，并不能单单归咎于瑞幸的崛起。

是以瑞幸为代表的一波咖啡新势力，正在攻占星巴克打下的咖啡王国。

而经济学上有个名叫后发优势的概念。

换到咖啡行业里，大概就是星巴克、瑞幸这样的企业，花了大量的成本，证明了自身商业模式的成功，并且教育了消费者们啥是咖啡。

相反其他一些后来者们，只需要简单着摸着它们过河，复制粘贴就行了。

开疆扩土难，但是守江山却更难。

对星巴克来说是这样，对还在逆袭路上的瑞幸来说，也是如此。

当然，这些都是后话了。

而不否认的是，瑞幸“ 起死回生 ”的故事到目前为止，其实已经有足够的戏剧性，并且看呆不少人了。

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瑞幸赚钱了，但不必“神化”它

作者：一刻business

发布时间：2022-08-25 14:23

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作者 | 栗不旬

编辑 | 周烨

瑞幸咖啡近期发布的财报，受到不少关注。

继2022年一季度瑞幸实现史上首次经营性盈利后，关于瑞幸能否延续这一态势真正起死回生，外界一直在期待答案。

近期，瑞幸咖啡披露最新财报，二季度，瑞幸净亏损1.15亿元，但值得注意的是，净亏损的1.15亿元中主要由于包括2.77亿元人民币的股权诉讼支出，以及应税收入的所得税费用1.02亿元。剥离股权激励费用、准备金等因素后，Non-GAAP（非美国会计准则）口径下，瑞幸二季度实现净盈利，净利润为2.68亿元，同比增长了约190%。

这也意味着，如果没有诉讼支出等费用，瑞幸二季度已实现了盈利，并且几乎各项数据都在同比增长。按照瑞幸目前的业务发展节奏，盈利或许指日可待。

自瑞幸的2022年二季报一公布，“咸鱼翻身”“炼狱级逆袭”“暴打星巴克”等词汇在网络上接踵而来，甚至出现瑞幸或许会在第三季度反超星巴克、坐稳国内咖啡市场头把交椅的声音。

从财务造假、退市到扭亏为盈、咸鱼翻身，瑞幸从至暗时刻走到柳暗花明属实不易，似乎离重回纳斯达克又更近了一步，但是，“捧”瑞幸也不必过于着急。

基于中国这一市场，瑞幸与星巴克之间的单季度营收差距在收窄，但在星巴克千亿市值面前，瑞幸远还没有超越的程度。

如今的瑞幸又走回了“爆雷”前高调营销、大规模开店的老路，二季度末，瑞幸门店总数量达到7195家，再创新高。凭借这一打法让瑞幸短时间内迅速出圈，占据市场，但风险也随之而来，营销大于产品本身、加盟商的口碑崩塌等等……

对于一家长期亏损、还在重新起步阶段的企业而言，证明自己的商业模式的持续性或许比超过星巴克更有价值。

1、瑞幸赚钱了，但不用“神化”它

瑞幸开始赚钱了。

从瑞幸二季度财报的来看，几乎各项数据都在同比增长，在一季度扭亏为盈的基础上，不少关键数据仍实现了快速的增长。

二季度，瑞幸的总净收入32.99亿元（约4.932亿美元），同比增长72.4%，环比增长也达到了37.18%。继2022年Q1首次实现经营利润转正后，瑞幸的盈利能力持续提升。剥离股权激励费用、准备金等因素后，非美国会计准则口径下，瑞幸二季度实现净盈利，净利润为2.68亿元，同比增长了约190%。

此外，瑞幸的赚钱能力也在变强，营业利润和营业利润率均实现激增，二季度，其营业利润为3.426亿元，营业利润率为10.4%，分别同比增长13.5倍和7.667倍，环比分别增长了272%和171.5%。

交易用户数也在增长，二季度瑞幸平均每月交易用户已达到2071.2万人，同比增长68.60%，环比增长29.65%。

瑞幸最新财报数据一经披露，瑞幸在粉单市场的股价应声大涨近12.5%，同时瑞幸的市值也一度突破45亿美元，这比2019年上市当天的42.5亿美元市值还高。

尤其是这一业绩与老巨头、老竞争对手星巴克相比，更具传奇色彩。

在瑞幸披露业绩的前几天，星巴克也公布了截至7月3日的2022财年第三财季(4月3日-7月3日)报告，第三财季，星巴克总营收81.5亿美元，同比增长9%；净利润9.1亿美元，同比下降20.9%。

在中国市场上，星巴克的业绩表现更“惨烈”，第三财季，星巴克中国营收5.4亿美元，同比下降40%。也就是说，单看中国市场，瑞幸和星巴克中国的营收已经缩减至4亿元左右。

中国作为星巴克的第二大市场，星巴克在中国市场的颓势早已显现。财报数据显示，第三财季，受到客流量下降43%和平均客单价下降1%的影响，星巴克中国同店销售额下降44%，而从2021第四财季至2022财年第二财季，星巴克中国市场同店销售额一直在持续下跌，分别同比下降7%、14%、23%。

一个在逆势增长，一个在暴跌，因此“瑞幸要打败星巴克了？”等声音大量涌现。不可否认，在中国市场上，瑞幸与星巴克之间的营收差距在渐渐缩小，甚至在门店数量上瑞幸早已超过星巴克。

但退一步来看，单以一个季度的数据做对比，便说瑞幸超越、吊打星巴克，恐怕还为时尚早。

在今年第二季度，上海、北京等一线城市受新冠疫情影响严重，而星巴克在中国市场的门店主要开在一线城市，这导致其大量门店因疫情影响关店，这影响了其客流量和销售额。

星巴克门店，图/星巴克中国官方微博

星巴克临时CEO霍华德·舒尔茨也表示，中国市场业绩下滑这主要归因于中国与COVID-19相关的限制，以及来自中国的外币换算影响。

当然，在二季度瑞幸同样受到疫情的影响，许多门店也暂时关闭，但相对而言，瑞幸的城市布局更加分散、下沉，该季度受到新冠疫情的冲击没有星巴克严重。

如果看今年第一季度数据，星巴克在中国市场收入达到8.6亿美元（约56亿人民币），而瑞幸咖啡的营收为24.05亿元。星巴克的营收是瑞幸的两倍。

此外，瑞幸与星巴克的经营模式和主要面向的客群存在显著差异。

星巴克注重线下门店的体验，主打第三空间概念，这也导致疫情期间不能提供堂食的星巴克吸引力大打折扣，线下空间消费更容易受到疫情的影响，瑞幸更以性价比高吸引用户，更多用户以外卖或者自提的方式消费，所以疫情导致的不能堂食对瑞幸的冲击相对较弱。

瑞幸确实赚钱了，但说它超过星巴克大可不必，与星巴克近 1000 亿美元市值相论，瑞幸仍在追赶。 二者虽同属咖啡赛道，但在国内市场上的定位却大不相同，况且，随着瑞幸越来越下沉，真正的对手早已不是星巴克。

2、瑞幸还没完全证明自己

除了赚钱外，瑞幸财报中还有一个亮眼的数据——门店。财报数据显示，瑞幸二季度门店总数量达到7195家，到达新的巅峰。

瑞幸咖啡董事长兼CEO郭谨一也表示，门店的持续高速扩张是二季度业绩增长的原因之一。

瑞幸的拓店速度到底有多快呢？去年全年瑞幸新开门店共1221家，而仅仅在今年上半年，瑞幸已经开出1171家门店，已经逼近去年全年。

瑞幸成立初期便一直以大规模开店的打法抢占咖啡市场，时至今日，瑞幸不仅仍在走老路，并且走得更勇猛。今年2月，瑞幸CEO郭谨一在内部信中透露，瑞幸1月新开门店360家，超过了退市前的开店速度。

瑞幸仍在疯狂拓店，速度已经超越星巴克。瑞幸本季度内门店净增615家，而上一季度星巴克在中国市场上新开门店只有107家，仅是瑞幸的六分之一。

瑞幸咖啡门店，图/瑞幸咖啡官方微博

有接近瑞幸的人士对36氪表示，瑞幸2025年的门店目标是上万家，意味着在接下来的两年半时间内还需要再开出2800家店。

其实，瑞幸之所以能延续此前大规模开店扩张的打法，很大程度得益于瑞幸的加盟政策。

财报显示，截至二季度，瑞幸自营门店4968家，占比超过六成；加盟门店数量2227家，占比三成多。

近两年来，瑞幸加盟店的数量增速持续超过自营店。2021年，瑞幸新增加盟店753家，接近新增自营店数量的两倍，2022年二季度，新增加盟店的数量仍多于自营店，分别是322家、293家。

再来看门店的营收贡献，二季度，在瑞幸32.99亿元的收入中，瑞幸自营门店收入23.31亿元，同比增长52.4%，加盟门店的总收入约为7.78亿元，同比增长178.37%。

瑞幸的加盟政策于2021年初重新启动，据瑞幸咖啡披露的合作详情中显示，前期没有加盟费用，加盟方需支付瑞幸咖啡提供的前期投入总费用在35-37万之间，具体包括装修费用11-13万、生产设备19万左右以及保证金5万元，开放加盟的城市更多是三、四线及以下城市。

瑞幸加盟城市，图/瑞幸咖啡官网

从二季度财报来看，瑞幸加盟门店的总收入7.78亿元中，原材料收入5.03亿元，佣金分成1.05亿元，由此可见，目前加盟店对瑞幸的“贡献”大部分来自于原材料的采买，分成收入占比较低。

通过加盟联营的模式，瑞幸降低了租金、人员管理等成本压力，这对于想要迅速占据到更下沉的城市的瑞幸而言，确实是一步好棋。

但加盟模式的弊端早已被过往众多品牌暴露——对于品牌而言，加盟门店的收入主要来自原材料和设备销售，由于总部对门店管理和运营缺乏完全掌控，易导致产品品质问题、口碑翻车等问题，影响长久建立的品牌形象和口碑。

此外，瑞幸的加盟店大多仍在成立初期，尚未实现规模化盈利，由于瑞幸开放的加盟店主要是三线以下城市，不仅要面临“小镇青年”对咖啡的接受度考验，还要接受下沉市场头部玩家蜜雪冰城等的直面冲击，瑞幸的加盟门店能否长久经营下去并实现盈利，还有待时间验证。

疫情对线下实体行业的冲击仍在继续，瑞幸大规模开店通过原材料收入获得短时间内的收入，但于瑞幸本身，加盟店模式尚不算成熟的发展模式，在这种情况下进行如此激进的店铺扩张，其中的风险性不得不正视。

3、低调前进，或许比高调营销更适合瑞幸

瑞幸尚处在重新起步阶段，因财务造假导致的债务危机、罚款等负面影响，仍然是萦绕在瑞幸身上的负面印象。

在“爆雷”之前，瑞幸无孔不入的营销方式让其在短时间内快速提升了品牌知名度，打开了市场，但也埋下了隐忧，在财务造假事件爆发后，瑞幸的品牌声誉跌入谷底。“爆雷”后的瑞幸，门店扩张和广告宣传都不似从前，明显放缓。

再看今天的瑞幸，刻在骨子里的营销DNA似乎又活跃了起来，跨界联名、各种热点招式玩得不亦乐乎，甚至有网友评价到“没有瑞幸蹭不到的热点”。

今年初始，瑞幸2022年推出的新品“花魁系列”，所谓“花魁”是一款产自埃塞俄比亚的精品咖啡豆，瑞幸官方称，由于该咖啡豆产量稀少，全中国每年一共从非洲产地进口190多吨花魁咖啡豆，仅瑞幸采购总量已超过90吨，已成为埃塞“花魁”在中国的超大买家。产品一经推出，便一杯难求，又在与当当网创始人李国庆的“互怼”中，让花魁咖啡更加出圈。

前不久，在GQ实验室一篇《红了》的文章刷屏爆火之后，瑞幸紧跟节奏，将“美是美式”的红色改成具有瑞幸标识的蓝色，蹭了一波热点。

要数今年瑞幸最火出圈的产品，当属瑞幸与与椰树椰汁联名推出的椰云拿铁，两大知名品牌梦幻联动，叠加独特“土味”的外包装，瞬间刷爆社交话题，成为年轻人打卡拍照的爆款。

椰云拿铁，图/瑞幸咖啡官方微博

毫无疑问，营销的出圈助推了瑞幸爆款产品的形成，进而带动销量的增长。官方数据显示，椰云拿铁首发日就创下单店销量超130杯，总销量超66万杯。2022年第二季度财报中，椰云拿铁更是作为亮点被提及，截至6月30日，该单品总销量超2400万杯，门店总收入高达4亿元。

当年一杯生耶拿铁让瑞幸“死里逃生”，瑞幸想要复制生耶拿铁的成功无可厚非，不过，爆款产品可遇不可求，2022年上半年瑞幸共推出68款新品，平均不到每3天推出一款新产品，但只有椰云拿铁算是真正爆火。

此外，由于茶饮行业壁垒较低，一旦产品营销出圈之后，极易被模仿，新品的号召力也会随之减弱。在瑞幸的生耶拿铁爆火后，众多茶饮品牌均推出类似产品，这也意味着，仅仅依靠生耶拿铁，瑞幸无法打造属于自己的竞争壁垒。

更何况，如今国内咖啡市场异常拥挤，不仅有Tims、蓝瓶等外国知名咖啡品牌的渗透，Manner、Mstand等精品咖啡品牌的悄悄崛起，奈雪的茶、喜茶与蜜雪冰城等也开始推出咖啡饮品，不断内卷的竞争环境下，只会更加考验瑞幸的商业模式。

整体而言，瑞幸尚处在重新起步阶段，目前仍然需要解决遗留的财务造假的问题，要想重获资本市场和消费者的信任，瑞幸都还需要走很长的路。

高调营销或许能让瑞幸在短时间内走得更快，但不一定意味着会走得更稳。比起高调营销、大规模开店，扎实打造竞争壁垒、低调奔跑或许更适合现在的瑞幸。

（题图来源瑞幸咖啡官方微博。）

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瑞幸，复活靠的不止是幸运

作者：BT财经V

发布时间：2022-08-10 07:00

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如果除去股权诉讼支出，二季度瑞幸咖啡其实已经盈利。一度陷入低谷的瑞幸，为何能在这么短的时间完成华丽转身？

文丨BT财经 梦萧

瑞幸正在完成一次逆袭。

8月4日，华尔街分析师Friso Alenus一则文章引爆了餐饮赛道。分析师称，2022年迄今，尽管受到疫情的影响、全球经济逆风和全球市场抛售，瑞幸咖啡的表现依然远远超过了标准普尔指数（SPY）和星巴克。

该分析师特别指出，瑞幸咖啡门店数量迅速扩大，事实上已经成为中国最大的咖啡连锁品牌。

8月8日，瑞幸公布了2022年Q2财报。财报也印证了上述分析师的判断。

据瑞幸财报显示，2022年第二季度，瑞幸咖啡总营收达32.99亿元，同比2021年第二季度猛增72.4%，其中自营门店销售增长率为41.2%，自营门店利润率达30.6%。

营收数据喜人的同时，更让投资者感到欣喜的是，瑞幸咖啡的门店总数已经远远超过星巴克，而且在整体业务层面，瑞幸咖啡也大有缩小与星巴克差距的趋势。

曾经因财务造假风波一度陷入低谷的瑞幸，为何能完成如此华丽的转身？

月均交易客户数暴增

衡量互联网电商最重要的指标是月活数量和日活数量，对瑞幸咖啡这样的以互联网起家的餐饮企业，衡量指标当然是月均交易客户数量。

据财报显示，2022年第二季度，瑞幸咖啡的月均交易客户数量达2070万人，同比猛增68.6%，面对月均交易客户数量增长近7成的喜人局面，或许能够说明，瑞幸咖啡正在逐渐走出阴影，开始以优质的产品以及优良的服务重新被消费者所接受。

受其利好，瑞幸咖啡在资本市场也被追捧。因瑞幸咖啡已经从纳斯达克退市，但瑞幸咖啡（LKNCY）盘初涨幅扩大，在粉单市场涨超11.7%，达15.56美元，这也是瑞幸咖啡在粉单市场的单日涨幅新高，以此股价计算，瑞幸咖啡的总市值已经达45亿美元。

金融行业分析师许艺认为，在疫情期间，尤其是瑞幸咖啡的主要市场北京、上海这样的一线城市均受到疫情影响的情况下，能取得这样的成绩属实难得。

许艺指出：“很明显，瑞幸的Q2财报高于市场预期，在很多行业和企业在疫情下生存艰难的情况下，瑞幸却交出这样一份几乎让人挑不出毛病的答卷，尽管瑞幸现在仍有一些问题，但它正在慢慢走出颓势回归正轨，这或许和瑞幸脱离神州系控制有关。”

在许艺看来，神州系的完全退出，会让资本市场对瑞幸咖啡多一份信任和期待，因为神州系的存在很难让投资人放心。

门店完全超越星巴克

除了总营收激增之外，瑞幸咖啡最亮眼的莫过于国内市场的新增门店，瑞幸新增门店甚至引发了华尔街分析师的“强势围观”。

据财报显示，二季度瑞幸咖啡新增门店环比增加了9.3%，门店总数已经超过7000家，达7195家，根据星巴克在8月2日发布的2022年Q2财报数据显示，截止2022年第二季度，星巴克全球门店总数为5761家，仅占瑞幸咖啡门店的80%，瑞幸咖啡的门店数量已经碾压星巴克。

餐饮行业研究员姜鹏许分析认为，瑞幸咖啡门店总数全面超越星巴克，这是一个可喜的进步。一跃成为中国最大的咖啡饮品连锁企业。如果说瑞幸咖啡已经全面超越星巴克，还不是时候。

姜鹏许指出，瑞幸咖啡无论是从店面面积，员工人数以及单店产出和总营收上相比，瑞幸咖啡和星巴克的依然有一定差距。

财报显示，星巴克2022年第二季度总营收为82亿美元，同比增长9%。增速上瑞幸咖啡的72.4%远高于星巴克的9%，但以最新的美元汇率6.7509计算，星巴克第二季度的总营收约为553.57亿元，瑞幸咖啡的32.99亿元仅占星巴克的6%。

这还是星巴克在最艰难的时期取得的营收。第二季度，因为地缘政治等因素，星巴克退出了俄罗斯市场，还宣布与Bolthouse Farms（美国博尔豪斯农场公司）签订了协议，出售了Evolution Fresh（被星巴克收购的美国本土冷压果汁品牌）业务，这对星巴克的增速有着较大的影响。即便如此，星巴克全球的总营收和瑞幸咖啡仍然不在一个重量级上。

那么星巴克真的不可战胜吗？答案或是否定的。瑞幸咖啡的门店主要集中在国内市场，单从星巴克中国市场的总营收对比瑞幸咖啡或更合理。

同样在疫情的影响下，瑞幸咖啡在中国市场实现了72.4%的增幅，而星巴克则直接同比下滑了40%。以中国市场计算，星巴克在中国市场的总营收5.4亿美元，约合36.45亿元，仅比瑞幸咖啡多了3.46亿元。

但是不要忘记了，星巴克1999年就进入了中国市场，而瑞幸咖啡在2017年6月才刚成立，和深耕中国市场23年的国际大品牌相比，瑞幸咖啡更像一个后起之秀的挑战者，能在短短5年内几乎和星巴克平起平坐简直像一次逆袭，还有就是，这5年来瑞幸咖啡还因财务风波发展被耽搁了2年。

在英国的陈蒙是咖啡门店经营者，他认为星巴克打不过本土品牌很常见，这样的事情在英国同样出现，甚至在英国星巴克的市场占有率仅排到第三，落后于本土品牌Costa和Greggs。

截止2021年年底，星巴克在英国的门店数量为1025家，英国本土咖啡品牌Costa的门店数量为2681家，Greggs门店数量为2078家，星巴克门店数量还不到它们的一半。

陈蒙同时认为，但是这样的情况出现在中国就特别不寻常，因为英国消费者普遍有喝咖啡的习惯，有广大的消费市场，本土咖啡品牌崛起非常正常。在中国国内喝咖啡的人不是特别普遍，瑞幸咖啡作为中国本土咖啡连锁品牌，在短短几年时间就超越星巴克特别不容易。

从活跃用户上看，星巴克因为走的是高端路线，全国的活跃用户在高峰值不过400万人。值得注意的是，星巴克最新的二季报显示，其活跃用户已经腰斩至200万人，以200万人的数量和瑞幸咖啡超过2000万人的月活用户竞争，即便星巴克的客单价远高于瑞幸，也很难对抗，国内咖啡第一品牌的天平慢慢向瑞幸咖啡倾斜。

从单店产出来看，星巴克在中国市场的表现也很糟糕，星巴克在中国有门店5761家，占美国本土市场15650家的36.6%，但营收仅占美国市场的9.6%，中国市场平均门店产出为93734美元，约合人民币62.3万元，美国市场平均门店产出为359100美元，约合人民币242.4万元，星巴克中国市场单店产出为美国的25.7%。

二季度，瑞幸咖啡总营收为32.99亿元，门店总数7195家，平均单店产出为45.9万元，约占星巴克的74%，差距并不明显，而且考虑到星巴克的单店面积和地理位置来看，瑞幸咖啡的每平方米的坪效显然是远远高过星巴克的。

陈蒙指出：“星巴克的门店动辄就是几层数百平米，而瑞幸一般只有几十平米，从直观上看星巴克是大店，而瑞幸是小店，但瑞幸的小店营收能做到星巴克大店的三分之二，从这点上看，瑞幸已经赢了星巴克。”

陈蒙认为，星巴克近期多次出现食品安全问题，有点“店大欺客”的嫌疑，它在中国市场被瑞幸咖啡超过是必然的。

瑞幸为什么能赚钱？

尽管瑞幸咖啡没有迎来市场期盼的盈利，但瑞幸咖啡的赚钱能力很强。

据财报显示，瑞幸咖啡自营门店利润率达30.6%。营收数据上看，瑞幸咖啡的净亏损为1.147亿元人民币。其中包括2.768亿元人民币的股权诉讼支出，以及应税收入的所得税费用1.018亿元人民币。

我们可以清楚的看到，瑞幸咖啡除去股权诉讼支出，二季度其实已经盈利，盈利额高达2.4亿元，瑞幸咖啡确实变得越来越会赚钱了。

瑞幸咖啡从一个一直烧钱亏损的企业到日进斗金，数字化起到至关重要的作用。其数字化体现在订单时间标准化、自动计算进货量以及设备物联网化外加私域流量的经营上。

众所周知，瑞幸咖啡的标准化非常优秀，点单都是经过系统智能分配。消费者下单后，信息反馈到系统，系统自动指导门店优化以及后台供应链优化。说白了就是系统会把订单自动分配给较近的门店，以保证消费者能在最短的时间内喝到热乎的咖啡。

在订单制作上，瑞幸咖啡的硬性规定是2分钟必须做完一单，这种操作方式对时效性较强的咖啡行业来说，是天然的加分项。如果消费者在店消费，机器会打印出两张单据，一张在杯子上，一张是二维码，这个二维码消费者一扫，就能接收到订单完成的信息，不仅智能化，也更高效合理化。

咖啡是有保质期的，所以咖啡豆等生产原料的进货也很关键，在没有智能系统之前，完全依靠店长的经验来判断，就容易出现偏差和浪费，如今瑞幸咖啡直接可以在系统上自动计算进货量，系统会根据门店近期的订单来进行智能计算，既能保障需求，又能保障产品的新鲜，避免造成不必要的浪费。

瑞幸咖啡如今把所有设备都物联网化，这样做的好处就是总部能实时了解设备状态，降低设备对生产产品的影响，通过大数据分析得出门店盈利的最低指标，达到坪效的最大化。比如瑞幸咖啡通过物联网化，可以得出平均门店每日只需销售200杯就能盈利，而星巴克的门店则是每日最少要卖出400杯，才能盈利。

此外，瑞幸咖啡完全打通了供应链也是关键因素。据悉瑞幸咖啡第二家咖啡烘焙工厂（昆山工厂）已于第二季度签订完成了投资协议，设计产能 3 万吨，瑞幸咖啡通过投资建设咖啡工厂来降低成本之外，还可以成为产业供应商，在咖啡市场前景被广泛看好的形势下，彻底解决了供应链难题。

投资人刘波对瑞幸咖啡的标准化印象深刻。刘波指出：“瑞幸咖啡2分钟一单，这点很厉害，这和咖啡的热饮特性有关，而物联网化，能让瑞幸咖啡的成本降到最低，能实现利润的最大化，这也是瑞幸咖啡最近两个季度实现盈利的关键所在。”

刘波认为，瑞幸咖啡所走的小店模式机动灵活，成本低而产出高，也是其盈利的一大原因。最让刘波推崇的是瑞幸咖啡对私域流量的重视。

根据2021年瑞幸咖啡年报数据可知，瑞幸咖啡在全国范围内建立了近万个用户福利群，并选择用企业微信做私域和社群，其中私域用户已近200万人，且还在持续不断增加之中。

“私域流量的客户粘性极大，可以通过微信群和企业微信对接，甚至可以实现用户标签识别，瑞幸咖啡能有今日的发展，私域流量功不可没，而星巴克始终放不下身段来做私域流量，当意识到私域流量的重要性时，其实已经晚了。”刘波所说的私域流量对瑞幸咖啡影响确实很大，已经成为继APP和小程序后的第三大订单来源。

瑞幸官方曾表示，通过私域流量，用户的月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，MAU提升了10%左右。如今，在私域流量方面，用户下单超过3.5万杯，如果通过提醒信息后，还会再度促单10万杯以上。瑞幸咖啡每天通过私域流量带来的增量相当于每个门店多出14杯。

“瑞幸咖啡现在的超低优惠已经很少，以前2折3折的的促销现在几乎消失了，但通过降低自身成本，重视私域流量，以标准化的方式快速让消费者喝上冒着热气的咖啡，这完全能吸引消费者，赚钱也是理所当然的。”刘波对瑞幸咖啡未来的盈利模式持乐观态度。

仍然不能高枕无忧

瑞幸发展势头如此迅猛，难道可以高枕无忧了吗？答案是否定的。

瑞幸咖啡最低落的两年时间给了其他竞争对手发展的机会，此时中国咖啡市场已基本上完成了市场教育，并逐渐成熟，国内众多咖啡品牌正在迅速崛起。

瑞幸需要面对的竞争对手不仅是星巴克这样的老牌对手，还有像Manner、Seesaw这样的后起之秀，虽然瑞幸咖啡在第二季度的业绩表现亮眼，却还未达到高枕无忧的霸主地位。

面对规模千亿的咖啡市场，众多资本纷纷涌入打造了数百个咖啡品牌。据统计，目前国内市场咖啡连锁品牌约733个，大多企业都是规模不大的起步阶段，但门店超过100家的咖啡品牌依然高达28个。

这已经让瑞幸咖啡看到了内卷的紧迫感。比如被称为“小瑞幸”的Manner，其背后有互联网大厂字节跳动的扶持，资本十分雄厚。Manner产品单杯平均价格已经达到22.08元，超过了瑞幸咖啡的单杯平均价格19.4元，且在门店扩张上同样迅猛，其融资速度、开店速度都大有和瑞幸咖啡抢夺市场的野心。

餐饮行业研究员高培对中国咖啡市场前景看好，“咖啡是种容易上瘾而产生依赖的消费品，在一定程度上成了众多消费者的刚需，且这一群体是在逐渐壮大的，这让咖啡赛道成为资本玩家眼中的好赛道。”

高培同时提醒，过多热钱进入咖啡赛道，就会加剧行业“内卷”，甚至会出现不正当竞争，对瑞幸咖啡来说此时不能掉以轻心。因为瑞幸咖啡错过了一段黄金发展期，正是这段黄金发展期给了其他竞争对手机会。

“好在目前瑞幸咖啡已经渡过艰难时刻，逐渐从阴影中走出，步入了一个健康良性有序的发展轨道，其中瑞幸咖啡的品牌红利、规模红利及护城河红利已经凸显。在很长一段时间内，瑞幸咖啡虽然有危机，但仍会是第一国产咖啡品牌。”在高培看来，瑞幸咖啡的品牌效应足够明显，即便瑞幸咖啡的客单价偏低，但仍能依靠月活用户规模，未来实现全面盈利。

星巴克近年的门店多在三线及以下城市，这表明星巴克也开始进行市场下探，尤其是国内北方和西北部的欠发达城市具备较大渗透空间的情况下，下沉市场的渗透较量同样重要。但从门店数量上竞争，星巴克是比不过瑞幸咖啡的，星巴克的门店规模远高于瑞幸咖啡，瑞幸“小快灵”的门店模式反而有利于迅速扩张。

“消费者有自己固定的消费习惯，瑞幸咖啡互联网特质让其品牌效应明显，后面的咖啡品牌想从已经形成消费习惯的消费者中抢人难度很大。”高培认为瑞幸咖啡只要保持危机感，自身不犯重大错误，那些新兴品牌很难撼动其地位。

债务重组完成，上市倒计时

瑞幸能在Q2取得如此亮眼的成绩，债务重组为第二季度的迅猛发展夯实了基础。

据悉瑞幸于一季度完成了债务重组，在境外股东集体诉讼处理方面取得了实质性进展。债务重组的完成标志着目前瑞幸的美国联邦集体诉讼和解，已于近期获得了美国联邦法院的最终批准，这意味着境外股东集体诉讼的绝大多数潜在风险得到释放，瑞幸有可能在美股或A股重新上市，重新杀回资本市场。

2022年4月11日，瑞幸宣布已成功完成金融债务重组，不再受制于任何司法管辖区的破产或无力偿债程序。当日，瑞幸咖啡董事长、CEO郭谨一称，在债权人的支持下，瑞幸咖啡结束作为债务人的破产程序。他着重强调“今天标志着瑞幸咖啡的新开始”，可见债务重组对瑞幸咖啡有着极其重要的意义。

“债务重组如果完成不了，瑞幸就没有再次上市的可能，如今债务重组已经完成，这样就解除众多投资人的担忧，对瑞幸再次上市有巨大的推动作用。瑞幸新换CFO，大概率就是为了转板上市准备的。”投资人刘志刚比较了解瑞幸新任CFO安静，安静曾在2014-2020年间先后担任蓝汛通讯、58到家、天鹅到家的CFO。

刘志刚强调：“58到家和天鹅到家都有过上市经历，此时更换CFO，瑞幸咖啡重新上市的可能正在变大。从目前看，瑞幸咖啡转版的基本条件是：满足净资产、市值、流通股、90个交易日的最低股价达到4美元、股东超过300人，以及有三个以上的做市商等要求。这些条件对瑞幸咖啡来说已经没有难度，都已经满足。”

郭谨一在电话会上也明确表示，希望安静的加入可以令瑞幸发展上新的台阶。至于新台阶是否指的是上市，相信不久就会揭晓答案，瑞幸咖啡重新上市或已进入倒计时。

正如华尔街分析师所言，瑞幸是极其幸运的，纵观美股市场没有几家企业能在经历如此大的波折后迅速站起来。能让瑞幸实现华丽转身的，或许靠的并不是运气，而是瑞幸脚踏实地的经营模式和新管理层的正确路线。

#瑞幸发布2022年第二季度财报#

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瑞幸的倒掉，不是“老实人”“事后诸葛亮”和“民族英雄”的故事

作者：航通社

发布时间：2020-04-03 16:31

快照：

航通社首发原创文章，未经授权禁止转载。

书航 4 月 3 日发于北京

昨天晚上我们又一次见证了历史。你见过对一支股票同时做多和做空都可以赚钱的奇观么？区别只在于你是赚140%还是赚几十倍。

其实过去这两三个月，我们几乎每天都在见证历史。但是现在大盘已经在慢慢的消化疫情冲击了，也凸显出瑞幸此事的惊天动地。有一个事实：瑞幸自爆22亿人民币的伪造销售额，创下了中概股财务数据造假的规模之最。

瑞幸暴雷，你怎么看？

自2月浑水发布匿名做空报告以来，再经过国内的解读，在部分中国人心中似乎形成了这么一些看法：

美股总有一些人听信瑞幸公开财报，根本不了解中国市场就投资，这些都是“老实人”；除少数觉醒了的媒体作者之外，大多数人装看不见瑞幸有什么问题，都是“事后诸葛亮”；瑞幸本体则是“薅资本主义羊毛”，用美国“老实人”的钱请中国人民喝咖啡的“民族英雄”。

事情不是这样的，真的。

“老实人”：为什么有人愿意投资瑞幸股票

瑞幸到现在都一直是烧钱的，这毫无疑问。纯粹的烧钱是不符合商业逻辑的。任何不符合常识、逻辑的行为，最终都将回到受商业规律支配的轨道上，这也是真理。

但是，这等于说所有一开始是烧钱的企业最终都会倒塌吗？这就不一定了，不然美股跟 A 股一样不允许亏损上市不就简单了？那些愿意下血本赌一把的大小投资人，其实赌的就是这个“不一定”。

毕竟，烧完钱还能存活下来的公司还是有的。它们最终都通过某些方式，把原本不符合商业逻辑而付出的成本都补偿回来了，从而回到了常识的轨道上。

以下我们就看看，仅凭瑞幸官方公开数据——这些数据已经于昨天的声明中被确认是一条都不可信——它有什么合乎逻辑的办法“逆风翻盘”，扭亏为盈。

（a）开源：推出即使涨价也能复购的主打商品

最简单的是打价格战，打垮市场其他对手并实现行业垄断，但这种简单的玩法在中美等市场都受到反垄断法的限制。它的“进阶版”不要求消灭对手，而只需要制造出一种即使大幅涨价，也有人愿意持续消费的主打商品即可。

孙正义的愿景基金过去长期做的一件事，就是把某个细分行业中排名靠前的玩家尽量整合，有时候顺序入股第二名往下一连串小公司并推动大家合并，然后把行业老大也投了，再撮合大家都合并到一起。一切顺利的话，一整条赛道都是软银的了。

这种战略被执行最为彻底的就是网约车。非常幸运的是，中国网约车市场赶在“大众创业”热潮和热钱过去之前就及时完成了市场兼并。此后共享单车就相对惨一点，当它大体上尘埃落定的时候，付出了行业老二“人间蒸发”的代价，错过了和平停战的最佳时机，导致有些价值和资产是浪费掉的。

但是你可以发现，这两个都算成功上岸的烧钱大户有一个共同点，就是最终创造出了就算涨价（降低体验），用户也不得不经常复购（复用）的产品。这就是大多数烧钱补贴的商业模式一个理想的归宿。

视频网站、本地生活、网约车、共享单车、充电宝都在尽力贴近这个目标。未来看，网盘、远程协作、视频会议及各种 XaaS产品也属于这种类型。它们有的一开始甚至不需要烧很多钱，其回本和盈利的关键仅在于维持和扩大正向现金流。

瑞幸有这种产品吗？哪怕是从我们作为消费者的实际体验来看，它覆盖宽广的餐饮品类当中，没有一种是真能吸引一小批忠实用户持续购买的，也不能吸引一大批人哪怕只是自费尝试一次。后者对茶饮行业其实更重要——喜茶、奈雪的茶、一点点、茶颜悦色都在开业初期吸引了大量人流，排队是我们对它们的第一印象。

（你们都知道当时人比这个多得多

（你们都知道当时人比这个多得多，只是这个图可以免费使用而已。）

第一印象“锚定”了品牌在人群心目中的定位，一个讨巧的定位在极长的时间里都能影响消费者的心智，比如星巴克、无印良品在中国就是高价小资B格，比如支付宝再怎么努力就是做不了社交。

瑞幸跟小米一样，主品牌刚开始是“性价比”标签，这个非常吃亏，所以它必须在合适的时机脱掉标签。其实小米在这方面做得就非常不错，先用“MIX”系列探路，然后把低价引导到Redmi上，加上物联网产品线，现在基本大家也都接受了它新的定位。

瑞幸如果不是纯投机，而是真想踏实做生意的话，它可以适当启动涨价与减少优惠券力度，可以收缩产品线砍掉费力不讨好的餐食之类，也可以从小鹿茶刚开始做就不走赠饮路线。前述的几个茶品牌已经证明了选用“真材实料”、打健康牌和注重新品研发，是可以有效提升国内茶类产品的价位段的。

实施这一切的最佳时机可能是发布上市后第一份财报的时候——第二就是“现在”。众多中国概念股赴美上市之后马上“跌跌不休”，但只要让人相信你还是有诚意继续把生意做下去的话，总会有“老实人”愿意出于人与人之间最原始的信任对你“价值投资”。

（b）节流：极度压缩成本到收支相抵

当然也不是只有上面这一种办法，也可以把成本压缩到极端变态的程度，通过精细化运营，最终变成收支相抵。当然这样一来投资者获得回报的周期也就被拉的更长了。但这种办法毕竟可以为企业长期运营争取更多时间，从而让它有机会实行上面说到的研发主打商品。

如果瑞幸花出去大量赠饮的钱是来源于它做自提店省去的房租人力，原本做高端外卖所致亏损的下降，由于中间环节的减少，或者由于天降外星人什么的省下来的钱，那么投资者一样有机会认为这个解释合理。

问题往往出现在核算各种收支发现缺口太大的时候，做空报告往往就是需要证明这个缺口过大。而瑞幸自己讲的故事就是反过来，证明缺口正在缩小，方法就是“天降外星人”——采用无人零售、无人机等黑科技，终极压缩餐品送达客户的时间和金钱成本。

呃，这为啥有人信呢？

我们中国人都经历过无人货柜和无人货架一地鸡毛的结局，看到美帝快递员不打招呼直接把包裹放到院子里家门口就走了，房主也无所谓根本不怕贼，恐怕也是大摇其头。但另一个事实是外卖配送业务的确在中国比欧美等地发展得更好，这得益于其它购物方式不发达培养出的用户习惯，和相对便宜的人力。

从这个角度上讲，仅凭瑞幸官方公开数据判断的美帝投资者，仍然有机会相信它们讲出来的逻辑。

（c）嫁入豪门：成为巨头生态的一部分

历史上大量烧钱试图构造“生态”的努力，即使在流动性充裕的好时候也不多见，最终由巨头“接盘”倒是一个非常不错的归宿。即使有能“造血”的产品，当流血量远大于造血量的时候，可能还是需要躲入爸爸的羽翼下，视频网站和共享单车都是如此。

瑞幸的创始人属于那种对自家创业项目没有执念的类型，和戴威不一样，所以什么时候瑞幸成为某个生态系统下的一部分也一点不奇怪。

瑞幸从股民手中借来的资金被大量用于门店扩张，这些网点地盘进可攻退可守，可以转型为便利店、前置仓、代收点、体验站等各种乱七八糟的东西。而现在又恰好有那种比较缺乏线下布点的大企业——

就比如美团什么的。

“事后诸葛亮”：为什么很少人看得出瑞幸的问题

瑞幸现在很容易让人联想到乐视，这两者都被“事前”和“事后诸葛亮”们批评为严重背离商业规律和常识的典型。同样地，在乐视倒塌之前，为什么很多人没有根据“简单的商业常识”判断出它的不靠谱，也是后人津津乐道的话题。

2015年，曾经用一篇600字的内参捅出“蓝田案”的刘姝威，又写了类似的研究来质疑乐视网烧钱的商业模式。当时我写过一篇评论：《用 600 字短文搞垮一家上市公司的时代已经过去了》。

直到这一两年，一直有人到下面给我留言说，啪啪打脸，还洗地不？

但我描述的是刘姝威文章发布以后的实际情况——就像浑水报告发布之后一样，乐视和瑞幸的股价并未因为或短或长的研究报告，而立竿见影地暴跌。

我今天愿意为该文的一处错误论述订正：我当时认为“刘姝威当年的 600 字内参就属于当时做空的一种特殊形式”。不过，蓝田案中刘文的真正作用，在于以领导批示的内参形式，切断了蓝田股份赖以为生的银行贷款，正是这一点让刘受到了“死亡威胁”。

相比之下，乐视和瑞幸都处于更完全的私营部门，其资金来源多元，要想让投资者警惕起来，需要对企业的各种发展路径都进行足够简明、精确和前瞻的分析，还要堵上其它也许会把事情做起来的可能性——正如我上面提到的“老实人”可能会怎么想。

很多人认为，乐视当年的“生态”最终是倒在了造车这个无底洞上面。但其实到后来，造车本身更像是用来在账面抹平原本产生于其它部门的亏损，就像獐子岛的扇贝，以及浑水报告提到的瑞幸虚报广告投放费用（这一点未经核实）。

除去汽车，乐视生态的主要部分是内容（视频）和终端（手机、电视）。这两者应该是相互促进和风险对冲的关系：当视频网站成本上涨的时候，人们有更多机会在大屏和小屏收看节目，而与硬件捆绑的独占权益能促进硬件的销售。与此同时，当年手机市场的竞争尚未进化到近一两年这么激烈的程度，“二线品牌”总体也存在盈利空间。

但在乐视倒掉后的几年里，内容和终端两大行业各自都更难做了。视频网站自制、外购内容的军备竞赛严重升级，如果不是疫情关系，观众口味更趋挑剔和审美疲劳，导致大屏开机率下降等会在所难免；而手机在“全面屏”出现以后的技术进步其实也是相当惊人的，芯片、存储、相机、充电等多方面都在进化，逼死了“华米OV”之外一大批中小玩家。这两个一起看，乐视即使当年顺风顺水下来，现在过的恐怕也不会容易。

如今我们说起上面这些，才算是真正的“事后诸葛亮”。要说乐视烧钱速度太快，以及说所有烧钱的商业模式一律不可持续？这不算是。

说回瑞幸。当浑水在2月初发表做空报告，而瑞幸又照例反驳之后，大部分分析师和投资者，都还是按照他们用公开资料观测到的现象，认为瑞幸大概率是没有问题的。

比如说彭博早前的一篇分析就非常有代表性，说封城措施让星巴克遭遇了比瑞幸更大的挑战，因为他们门店为主的经营模式反馈正向，且短时间不会改变。而且，星巴克杯子等周边产品的销情，也必须由门店的印象带动网购，或在门店直接完成购买。

瑞幸上市后的第一份财报显示，截止2019年6月30日它们共计开出2963家门店，其中有2741家都是快取店（pick-up store），占比达92.5%。快取店大多20~50平米左右、开在写字楼大堂、企业内部、学校等人流密集处。面积更大的“星巴克式”悠享店仅有4.2%，以及3.3%只做外送的外卖厨房店。

但是浑水报告提到，其线下实地调研一共追踪了981家门店，其中必然有一些“快取店”小到基本不可能允许顾客一坐就是一天，或者根本就没有座位。这也成为了后续香椽、中金公司和瑞信质疑该报告数据不具备代表性的其中一个理由。

彭博的评论因而继续采信了瑞幸财报的说法，称快取店和外带为主的设置，在疫情期间确实对应了一些不得不由堂食改为外卖的需求，使它相对星巴克更能维持经营。

这是非常合乎商业逻辑的判断——直到瑞幸自己承认财务造假为止。

至于下面这种类型的评论：

“瑞幸快速扩张的本质是什么？不是烧钱，不是打广告。而是基于：组织能力平移，寻找增量市场，高密度，数字化。”

这时候只要微笑就可以了。

“民族英雄”：瑞幸的作为伤害了所有诚实守信的中国企业

以上提到的“老实人”和“事后诸葛亮”都有一个共同点，他们首先采信瑞幸给SEC递交的官方数据，对浑水、香椽等做空机构的报告，采取相对更为谨慎的态度。

多数人只是能就瑞幸财报里面“惊天地泣鬼神”的财务技巧吐槽一下，比如他们的盈利统计口径扣除了营销费用……但压根就没有往营业额都能虚增这个奇葩的方向上去想。

在2020年的美国股市，谁会想到有人胆子大到财务造假这种程度？还是几亿美刀（起）？这是对规则、共识、常识和法律的公开挑衅，自安然之后，罕有亡命之徒敢这么做。

美国对上市公司财务造假的处罚之严格是出了名的，对内控的详细规定都写在《萨班斯法案》里面。除了高管本人的市场禁入和可能的判刑之外，瑞幸还需要处理纷至沓来的股民集体诉讼，很大概率会把公司直接罚到破产。

我想，也许这能解释为什么会有如此之多的“事后诸葛亮”在瑞幸暴雷之前迟疑不定。

很多吃瓜群众会本能地质疑中国公司发布的官方数据，根据自己和“我一个朋友”的各种经验将官方数据“挤掉水分”，一看到阴谋论就欣喜不已。最重要的是，会千方百计检查说话人的过去背景，和说话的背后动机。这可能也算是，经验之谈吧。

在制度的充分保障下，人们可以假定一家符合标准的上市公司，是不敢在上市后再搞什么鬼的；对从未见过的陌生人，第一次见面也是首先要信任的。你说中国人心眼多，不守规矩，比较容易使坏？Sorry，你种族歧视了。

信任是第一步，对陌生人假定你是诚实守信的，但反过来，一旦失信，将承担巨大代价。这是一个正常的市场环境本来该有的样子。

但面对关灯吃面的现实，你只能含泪安慰自己，毕竟也练就了这双火眼金睛，你看到一切都是幻梦，只有茅台永恒。

这本应是中国股民的悲哀——推而广之，因为我们的社保基金入市，这也是基本上每一个中国人的悲哀。

昨天晚上，一大堆人跑去瑞幸的微博下留言祝它不要倒掉，自己的免费咖啡券还没用完。大家毕竟操作不了美股，大多数都是喝咖啡这种形式的“利益相关方”。甚至在用心、认真地批判瑞幸造假的微博下面，还会看到真的有人留言说，怎么能对赚“丑国人”钱的“民族英雄”如此苛刻？

实际上，这次暴雷带来的深远影响，恐怕还会持续一段时间。

作为一支成长迅速的，代表性的中国概念股，瑞幸丑闻将不可避免造成对所有中概股的共同打击。在当前反全球化论、脱钩论甚嚣尘上的严峻局面下，很难说美国监管部门会不会专门针对中概股，出台一些更严格的应激性政策。

受到刺激的美股“老实人”难免会增加对中国企业和中国人的偏见与隔阂；包括瑞幸审计机构安永在内，一大批“事后诸葛亮”对中概股萌生更高的警惕心，为中国企业全球化增加有形和无形的门槛；而所谓“薅资本主义羊毛”的“民族英雄”伤害了所有想踏踏实实做生意，尊重商业规律的中国企业，特别是参与全球化分工的企业。

——这恐怕才是我们需要面对的真实情况。

“人无信则不立”，只要中国没打算闭关锁国，还需要跟全世界做生意，我们就必须重视规则，坚守诚信，树立起我们同为人类命运共同体的诚实、正直的形象，成为世界人民可以信赖的伙伴。

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一个90后，一年狂赚10亿，这才是商业模式的秘密！

作者：新浪财经

发布时间：2019-09-29 22:00

快照：

来源：创投内参

作者：许晓辉

来源：消费社（ID：xiaofei_she）

喜茶是中国新茶饮领域标杆企业，2012年诞生于三线小城江门市。短短几年，喜茶快速迭代，先后获得IDG等知名机构数亿元投资。截至目前，喜茶已累计融资5亿，拥有门店190家，排队盛况空前，网红打卡必去，喜茶凭借各大现象事件获得了脱颖而出的热度。喜茶还在持续扩张，喜茶火爆的背后有偶没有可以借鉴的方法论，我们请来许晓辉老师为大家深度剖析喜茶案例。

许晓辉是前每日优鲜合伙人兼CMO，拥有15年营销案例操盘、与实战经验。在凡客诚品担任营销副总裁期间，缔造了凡客体，成为了经典营销案例。此次课程，许晓辉来时将从营销专家的角度引入POEM模型，系统化分析喜茶的产品机制、品牌效应和营销策略，并从自己深度参与奶茶创业项目的实战经验中，抽取出营销战术三板斧、品牌十字象限等四位模型。

今天我的分享喜茶案例为主题，在我15年营销的经历中，这是令我特别感兴趣的案例。之前我在每日优鲜做了2年，生鲜新零售战场引领了这次消费升级的大潮。生鲜到今天依然是春秋战国时代，我现在深度参与一个奶茶项目创业，特别深刻的感受到这个行业有特别多好玩儿的变化，以及对营销带来的新冲击。

喜茶这个案例特别难讲，在所有分享的课程中，属于最难熬的一次，我们至少开了7次会。从来没有见过一个团队，会对一堂课的要求那么高。这也是我最认真、准备周期最长的一次。喜茶在今天还不能盖棺定论，所以我们需要借假修真的来看它带给营销和方法的冲击。

我们去过很多次北京三里屯的喜茶门店，第一次印象特别深，三里屯商圈几乎有一半的客流都在喜茶，我们在现场排了一个多小时，才喝到金凤。这对我的冲击非常大，为什么有那么多人为一杯茶打卡。这是我在这个节点上的困惑，这种情况在喜茶频繁的出现。

根据官方提供的最新数据，喜茶目前已经有190多家店，包括香港的3家和新加坡的2家，而且全部自营，不接受加盟，这一点和很多传统奶茶店品牌差别很大。目前喜茶累计融资金额达到5亿。很多品牌做得都不错，包括脏脏包、乐乐茶，但客观的讲，喜茶仍然是遥遥领先的第一梯队。

作为一个从业者来讲，我当时有四个困惑。第一，对购买者而言，打卡一杯奶茶有什么意义；第二，奶茶为何一夜之间成为显学，而且在今天风靡；第三，和前辈相比，这一届新式茶饮到底有何不同；第四，既然大家都做的很好，成为红海，还有没有新的破局机会。

这四个困惑，一直到今天我以喜茶案例来看整个消费形态的变化。从这个案例，我们可以学到3点：

第一，学习喜茶的营销方法；

第二，掌握一套营销新模型；

第三，洞察新消费的机会。

前天我发了一个朋友圈，王兴（美团创始人）给我提了两个问题（喜茶融资的第二笔钱是美团旗下龙珠资本投的），显然王兴对喜茶的了解不如我，所以他问我：你觉得喜茶的机会大吗？你觉得喜茶什么时候可以过百亿？

我们能看见这个领域真的成了显学，无论是王兴这样的大平台企业家，还是普通消费者，今天都特别关注喜茶的每一个动向，因为它带给我们的思考是前所未有的。

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喜茶简史

在我创业3年期间，见过很多创业公司，其中有一些大公司，感触最深的是：一个创业公司的成功，在很大程度上，跟你的节奏和关键点的决策有巨大的关系。

广东江门是一个人口只有450万的三线城市，这里是梁启超故里。喜茶创始人聂云宸1991年出生，19岁开始创业，随父母从江西到江门。最开始聂云宸做了一家手机店，因为线下竞争激烈，生意很难做。在这个时间点上有一件事很重要，当时有大量装满流氓软件的山寨机横行，所以很多人都需要刷机。聂云宸的生意就是从免费刷机开始，机器免费刷干净，不收一分钱。但接受免费服务的消费者会觉得非常不好意思，所以顺便在店里买了充电宝和数据线。做过电子产品的朋友很清楚，这些产品的毛利率非常高，在当时这是非常聪明的想法。遗憾的是后来电商崛起，线下手机店没落。

2012年5月12号他开了一家名为皇茶的店，这是喜茶的前身。店开在一个很小的街道上，那个时候奶茶均价10元，店铺只有30平米。第一家店一天只卖几十块，生意很不好。这时候聂云宸面临一个很重要的决策，要不要all in到产品，他选择了all in。在这个时间点出现了现在火爆的金凤茶王和芝士茶系列，这是我深入研究喜茶中令我惊讶的小细节，我本来以为金凤茶王在深圳店火起来之后才有，但实际在江门就已经有了现在的招牌产品。

随着产品的迭代，聂云宸在江门开了2家新店，每家店排队的人都络绎不绝，甚至有很多人开车从中山市、从深圳过来喝一杯皇茶。这让他觉得皇茶可以往周边拓展。离江门最近的是右侧的中山市，所以聂云宸决定在中山市市区新开一家店，没想到生意极其惨淡，门可罗雀。

喜茶团队在后来反思得出的结果是江门的口碑传不到中山市，因为农村包围城市的路径跨的有点长，所以他们做了一个非常聪明的决定。中山和江门的交界地有一个小榄镇，江门的热度可以蔓延到这里，而且中山和深圳来的人也不一定要去江门九中街，直接到小榄就行，最后辐射的半径跨到中山市市区的店，这是口碑带动的逻辑。

加盟连锁是餐饮最容易的扩张方式。奶茶行业有一家品牌古茗，在3、4线做得很好，现在有接近2000家店，生意好，单价便宜，8块钱一杯。古茗是纯加盟，我问了古茗的一个营销顾问，他说古茗因为有加盟费和原材料的费用，总部留的毛利差不多占一半。通过加盟扩张是特别好的方法，皇茶也在这个阶段选择了通过加盟扩张的方式来跃江门，所以在2015年，整个珠三角地区开了50家门店。

如果故事就这么欢乐的进行，就不会出现喜茶。

山寨横行，皇茶凌乱，在当时，谁知道哪一个是正版皇茶。故事就是这样一波三折，否则创业就太容易了，一个1991年的小孩，总得需要一些挫折成长。对于创业者来讲，这是很重要的一课，就像我们做茶饮品牌也一样，取商标名字的时候极其痛苦，基本上能想到的好名字全让人注册了。台湾有一个品牌叫做鹿角巷，因为商标没有在大陆成功注册，所以山寨店特别多，而且谁也不违法。聂云宸在2016年初花70万买了喜茶，对于当时的皇茶来讲，不是一笔小钱。这个硬切换是一个非常重要的决定，否则到今天还是山寨横行，很难做大。

喜茶步入快车道的关键一步是获得何伯权（乐百氏创始人）。2016年皇茶更名喜茶，8月获得IDG资本及何伯权1亿元投资。这两笔钱的选择，体现聂云宸非常克制。这个节点上，这两家公司给的估值不是最高，但对于喜茶来讲，这个生意利润还不错，需要关心的是找哪个投资人或者投资品牌帮我背书。

扩张版图有两个节点非常重要。第一个节点是2015年12月在深圳，第二个节点是2017年2月上海。海岸城是深圳客流量最大的商圈，2017年12月份，喜茶走出华南，在华东开的首家门店，决定了喜茶会走向全国。

蓝色的这条线是深圳海岸城店，从它开店的第一天能看到评论量有一个高峰，一个店刚火起来肯定会获得各种评论，然后迅速恢复到平淡。从营销人的角度来看，华南奶茶重镇是商家必争之地，排队的奶茶店还有很多家，所以在这个地方保持高热度非常困难，喜茶也一样，没有办法一直保持脱颖而出的热度。

喜茶200多家门店里，热度最高的是上海来福士店，并且持续到今天。在上海开门店是非常重要的战略决策，让喜茶在这个节点能走向全国。喜茶为了适合上海，改掉了HEEKCAA的粤语发音，改为HEY TEA。

2017年2月份，喜茶在上海开店之后，36氪连续两篇报道，直接引爆人气，喜茶开始成为公众关注的话题。成为继黄太吉、雕爷牛腩之后的新餐饮重要标杆。

回到生意和投资的逻辑。一般奶茶店单店利润（不算总部的摊销）是20%，饮品领域的鼻祖星巴克门店的利润是30%，喜茶最终的净利润是5%。喜茶总部600人，其中有100多人是IT技术，5%的净利润意味着喜茶在瞄着损益成本线临界值打。这样的打法让竞争对手没有空间，虽然从理论上来讲，奶茶生意可以做的非常暴利，但喜茶非常克制，没有这样选择。虽然喜茶在深圳和奈雪几乎旗鼓相当， 但是在上海、广州、北京遥遥领先。

从营销的角度拆解喜茶案例的真正目的是分析喜茶为什么能够做到今天，难道只是在关键节点做出正确的关键选择，那么为什么在当时会有这样的决策。从底层来看，其实是用高性价比的方式来驱动整个营销的打法，只是做得非常隐蔽。隐蔽会带给用户信任的感知，所以我们认为这样的打法超越了传统强Push式的营销。比如今天的宝洁系，还在强Push，虽然今天依然有价值，但我们不认为这是未来的趋势。

2

消费环境的巨变

讲喜茶影响力模型之前，我们先来看看消费环境发生了什么样的山乡巨变。

今天的消费者被称为万能的消费者。我特别喜欢一个词，叫做云智商。云智商是一个集体的智商，比如奔驰事件一发生，网民迅速动用各种资源和力量，挖出背后所有的底层信息。在若干年前这是不敢想象的事情，但今天消费者被整个信息时代的互联网工具赋权。

沙发跟踪是一个很好的比喻，我们坐在家里的沙发上就能跟踪这个世界发生的所有信息。我要去任何一个地方旅游，都能通过微博了解当地信息。微博上有各种姑娘穿着各式各样的衣服秀这个地方的场景，一看就知道这个地方有没有下雨，风大不大，樱花开没开，非常实时。

从营销角度来看，品牌资产有四大元素。其中两项已经非常微弱，第一是品质。小米手机好不好，不会因为小米这个品牌，像华为没有做什么消费营销的品牌，只是因为产品做得很好，所以品质好，在这个市场横向杀出来，跟小米形成并驾齐驱的态势。第二是忠诚度，奶茶好喝就是好喝，手机好用就是好用，手机产品不好用就算是罗大哥讲相声也没有用。

品牌的知名度和联想度依然存在，品牌依然可以通过讲故事让消费者联想。巴黎圣母院塔尖一倒，GUCCI捐了1亿欧元，LV捐了2亿欧元，在整个欧洲人甚至西方人的联想中，这两个品牌的形象瞬间就高大起来。品牌影响度就是这样形成的，营销的价值并没有完全丧失殆尽。

今天整个消费业态，生意的逻辑，越来越趋近于产品的绝对价值。经过用户体验产品质量，消费者已经不再过度依赖过往经验，这是消费环境的一个大变化。

在这个变化下，有两个非常经典的营销模型失效了。第一是定位理论，以前有很多品牌用相对价值点定位，比如瓜子二手车没有中间商赚差价，消费者其实不关心有没有中间商，关心的是价格便宜，便宜和性价比是绝对价值。现在的品牌需要靠绝对价值来营销，做新的定位， 比如小米的爆品和性价比非常接近产品绝对价值定位。

在传统定位生效的领域，更需要大钱来砸，如果是江南春老师（分众传媒创始人）来讲这堂课，一定会提到饱和打击，这招对中小企业来讲没什么用，因为饱和打击意味着分众系至少要投1个亿。我们有一个亿还需要听什么课，如果不是500强企业，这个定位理论会失效。

有一本书叫做《跨越鸿沟》，在整个传播模型里面，早期从创新者到早期的采纳者，再到早期的大众以及羊群效应，最后到落后者，整个过程其实是线性传播。大V需要精英传播，靠媒体带势能，所以会找代言人。今天的传播环境下，这个模型在大部分场景会失效，大家不需要再跨越鸿沟。在这个营销环境下，任何一个群体都能同时获得信息。比如华为手机p30，我们不需要听牛人讲P30有多好，身边一个人，可能也不是什么大牛，他跟你说拍照效果好，你就买了。

回到喜茶，聂云宸有一段话：消费者没必要对品牌忠诚，全世界都一样，消费者是选民，选民需要对总统忠诚吗？消费者朝三暮四这个市场才会进步，一个企业的经营本身就该奋斗到死。这也是为什么雷军这样的牛人依然是IT劳模的原因，这也是为什么今天会讨论996，因为企业就是要奋斗到死。

3

如何影响用户感知

我们一般用四个层面来拆解P（个人感知）。Prior是个人的先前偏好，非常不稳定，对于商家而言，这是一个很重要的优点，我们可以干扰它。接下来讲怎么干扰。

第一是产品，经常有用户向聂云宸投诉，说喜茶没有恋爱的感觉。恋爱就是今天哭明天笑，今天伤心明天拥抱，如果产品是一个味道，用户肯定感到无聊，而且没有新鲜感。另外，恋爱还有很重要的一点，就是多层次，这样才能给用户更多的惊喜和意外。层次的作用是让人留下记忆点。比如在饮品领域有一种很火的原材料芋头，为了做出层次感，喜茶选择了三种口感，颗粒、珍珠和芋泥。

高颜值很容易理解，产品的颜值要对得起美女的脸，所以她们才会带着奶茶合拍。奶茶还有两个个品牌叫做一点点和coco，很少看见有人在朋友圈晒，11块钱一杯，印着蓝花瓷的纸杯。

产品的底层逻辑就是要提高行业标准，形成品质势能差。喜茶对行业的最大的贡献，不是设计，就像小米手机可能也不是最爆的产品。但小米在2010年，喜茶在2016、2017年的节点上，都有品质势能差，这就是历史阶段的历史使命，它们给这个行业带来的历史价值。喜茶团队在和我们交流的时候说：“我们以用户为中心，不是为了迎合用户，而是引领，不是简单的满足用户的需求。”

传统的茶饮是自上而下完成产品的生产和研发，在供应链上没有议价能力，但喜茶反着来，自己研发掌握核心技术，这是一个非常重要的选择。最后喜茶凭借规模和品牌上的优势，对上游议价。这是喜茶对这个行业最大的贡献。

然后是价格。消费者能从价格上感知到两点，第一是喜茶的价格自信。一点点卖11块钱，古茗卖8块钱，乐乐茶平均单价20块钱，喜茶的平均价格是25.7元。

最传统的奶茶，平均成本1.5元到2元，由各种奶精粉和化学物质勾兑而成，成本极低，消费者感觉不出有问题。星巴克的成本结构是1:2:3，在整个营收里面，1是生产的BOM成本（物料成本），2是运营成本，3是推广营销等成本。星巴克的料本占比是16%，而喜茶是40%，这就是性价比。现在喜茶依然用产品驱动，对于品质不高的茶品，口感的层次只能是空中楼阁。

从另外一个角度来看，价格可以区分人群，香奈儿包如果降到500块钱一个，估计这个群体就不买了。买宝马、奔驰，出事也要买，就算哈弗（长城汽车旗下品牌）外观长得都一样，但因为品牌人设不对，不能买。

茶饮领域的消费者有一半处于16岁到25岁，这是需要彰显个性和品味的年纪。我今天不需要，年轻的时候也要梳中分，让人觉得很酷，所以奶茶吸引的就是这样的人群。

第三个是Place，选址的逻辑是一流商圈，全国2万平以上的商圈有4000个，基本在1、2线城市，喜茶90%的门店都在Mall里面。因为Mall就是格调，而且有大量的流动人群。瑞幸不会这么玩，目标用户是写字楼的常驻人群，必须要复购。古茗在3、4线，喜茶在这个阶段不敢下去。喜茶是一个文化品牌，古茗和一点点是性价比品牌。喜茶为了营造文化感，20%的门店都是主题店。

排队营销需要适度阻力，如果排的过长，消费者会怨天尤人，一定要在忍耐度到极限之前给他一杯，这是喜茶一直在做的事情。这个平衡感拿捏好，喜茶的投资人特别希望保持特别强的排队效应，但管理团队特别想尽可能的让用户可获得，这两者之间没有对错之分，最后大家达成的共识是适度阻力。

用户排了两个小时队，如果说这杯茶不好喝，会觉得自己智商有问题，因为确实不难喝，所以一般会说好喝，这就是认知协调心理。一旦不协调，消费者心理产生大量不适，觉得排了两个小时买到的茶饮竟然那么难喝，自己是不是脑子出问题了，这也是认知协调的一部分，适度阻力会让这种心理效应变得更强。

北京三里屯的太古里店声明本店繁忙，不支持外卖，也不支持自取点单。买过喜茶都知道有两个队伍，左边在点单拿小票，这一步完全可以用二维码解决，但非要让你排。

喜茶几乎没有社交裂变，从这个角度来讲，喜茶依然在克制。凡客遇到过这样的坑，不促销用户不来，一促销用户就买，最后导致全是负毛利出货，所有的消耗都是巨大成本，导致凡客的价格巨幅上下。如果用户买到高点，看到身边人买到低点，又会怀疑自己智商。喜茶也一样，如果昨天你买茶花了35元，今天裂变后买一杯送一杯，变成17.5一杯，你下次不会再买了。所以喜茶没有社交裂变是有道理的，不代表一定不好，这样做可以让消费者的预期和获得非常稳定。

最后是promotion，没有促销会带来另外一个群体——黄牛。今天这个位置大概率买不到喜茶，但饿了么和美团的代跑腿可能有，代跑腿的价格是17块钱，三里屯现场的黄牛也差不多这个价格，所以官方用半默许的心态，让黄牛帮它管理用户的消费预期。这个玩法特别像小米早期的黄牛托盘营销。线上每周二12点抢新品，一分钟售罄，用户抢不到就去线下买，线下的黄牛和贩子要加价。最高的时候，一台机器能加到500块钱。很多人觉得太坑不买。下周二还是抢不到，然后说小米耍猴，一群人去微博骂，没关系，这就是传播。抢不到还能怎么办，只有线下加钱买，这是对用户心理斗智斗勇的循环，线下黄牛承担的不光是资金托盘的作用，还能对用户心理预期托盘。竞争对手要砸盘就会对着干，线上1999的机器，如果线下能1500买到，就不会有人去线上抢。

这就是科特勒经典4P，解释了Prior，这4P对Prior形成了甲方视角的强干扰，甲方可以控制这4P影响用户的个人感知。4P最终的作用就是让产品有品质势能差，竞争对手没法打，而且口感和层次变得更好。排队、渠道、延迟满足、适度阻力，能够让用户的认知协调心理变得更强，通过黄牛调整用户的认知协调。用价格区隔人群，不怕狠就怕稳。

4

隐形的推手：企业营销

我做了15年的营销，设想中喜茶的案例无非就是我了解的那些东西，但在marketing上，很多单点出乎我的意料。

从Social（社交媒体）、PR（企业公关）和BD（跨界合作）三个部分来看。

社交媒体制造时尚，这是文化品牌非常重要的打法。喜茶从诞生开始就和华南街边店有一个重要区别，就是文化品牌打法，而不是产品品牌。喜茶通过视觉系和时尚化，给消费者提供道具来产生O（口碑）的传播。通过Social媒介的道具是店铺和产品的视觉包装、场景拍摄的情绪以及海报跟GIF动图。今天大家都关心小视频，但在茶饮领域不需要听声音，视觉系就能够触发用户的味蕾，让消费者分泌唾液的东西一定是画面，所以GIF动图足够了。

Social还是个人视角的媒体，喜茶在整个PR传播中，素材的质量非常高，有专门的团队，大概7到10个人在生产内容，所以具备内容精良、风格统一的特点。

我们把喜茶和奈雪、瑞幸做了对比，黄色的是瑞幸，在媒体指数上，瑞幸杨飞（瑞幸咖啡CMO）团队的PR造势能力非常强。

搜索指数代表用户的声音，整体来讲，喜茶总量高于瑞幸。百度的收录量代表媒体和用户双重作用的素材数量，我们的观点就是有数量就有影响力，做市场必须要有影响力，连骂的人都没有，说明生意做得很失败，星巴克遥遥领先，喜茶排第二。

BD就是蹭流量和各种IP，然后告诉大家我的朋友都很有趣，很有格调，所以我也很有格调。喜茶很多店都开在PRADA的边上，喜茶付得起房租，而且品牌的格调够，消费者还会打卡带人流，喜茶几乎锁死了哈根达斯、DQ这种洋品牌空出的点位。优质商圈，比如三里屯，很多品牌都想杀进去，在这里做地标、网红，喜茶就能靠这种品牌势能带来的皆大欢喜效应，然后拿到Mall里面最好的位置。一点点要开在三里屯，PRADA旁边，估计PRADA明年就不租了，古茗8块钱一杯，用户打完卡就走了，买不起PRADA。

这个节点体现了喜茶的克制，它不仅仅通过流量选择合作品牌，电梯广告再便宜也不投，因为这是有钱人饱和打击的平台，调性不对。喜茶会和一些小品牌合作，比如我一个朋友做的猫王收音机，因为调性对，主打文艺青年音乐，这就是格调。格调能互相加持，所以喜茶也可以和百雀羚合作。

Marketing的助推手法要温和，背后不能看到官方的身影，消费者只需要看见内容，看到一堆奶茶的评测在说喜茶最好喝，执行强势，内容和形式具有亲民的风格，这样才能让喜茶持续保持热度。POM的逻辑是以P（个人感知）的创新作为M（企业营销）的扩散物料，进而影响O（他人评价）的心智。

说到最后，喜茶跟我有什么关系，这个模型对于我们来讲，应该怎么用。

第一，大家要先对号入座，知道自己是哪一种品牌。第二，象限跳转。第三，POM具体应用，我们会讲一些战术性的东西。

首先大家看一下自己的业务属于哪一个象限。横坐标是技术创新，纵坐标是人设，others一定是基于人设传播，技术创新强、人设强中最厉害的就是苹果。

不同的象限理论上应该用不同的玩法。在第一象限，我们认为适合的打法是产品驱动，这是一个高性价比的营销。第二象限适合从M（企业营销）到O（他人评论），巴黎圣母院出事，M捐一个亿，就能直接影响O，粉丝会觉得自己喜欢的品牌有格调、有情怀、有爱心，靠品牌驱动在理论上会慢一点，但护城河很高。第三象限靠渠道驱动，难以驱动P（个人感知）和O，古船面粉就很难驱动P和O。第四象限适合M到P，要不断的创新，每日优鲜由2小时妥投到1小时，今天只需要30分钟，瑞幸只需要15分钟，这里也有一些剑走偏锋的打法，比如拼多多、微商、社群。

切换赛道也就是切换象限，我们建议一套方法模型。如果很有幸在第一象限，可以向第二象限走，比如小米做mix，品牌格调升级，华为从荣耀到P系列，就是往更强人设方向走。或者向4走平台打法，比如小米的生态链和小米有品，这是典型的平台。

特别牛的在第二象限，可以向1和4方向，衍生子品牌、做流量池，乐乐茶其实做了5个品牌，奈雪做了2个品牌，韩都衣舍做了20个品牌，开着各种品牌加宽护城河。

如果在第三象限，往哪跳都行，都比就地装死强，古船面粉可以做古船奶粉，周黑鸭还出了口红。喜茶就是从传统茶饮这样技术创新弱、人设弱的品类跳到第一象限，有技术创新、有人设。

第四象限需要平台保持，横向强化，就像淘宝，为了打拼多多出了淘便宜，这就是横向强化。如果一个品牌不是平台，就需要向第一象限或者第二象限跳。

回到喜茶的案例，我们推崇的打法是P到O，M作为助攻。虽然不同象限使用POM策略有区别，但是P到O对于很多中小企业来讲，更加适合。POM随行业环境和用户需求，和企业所拥有的资源有很大关系，因为需要动态的做调配。

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营销战术三板斧

最后我们需要跳出喜茶，如果企业想做以P驱动O的营销，我们给出了3招。

第一招可视化和灯塔。可视化外显，视觉可见。灯塔是强度和高度，如果没有这两点就太温和了，用户的兴奋阈值越来越高，所以他们的耐受性越来越强，所以必须要拉高品牌强度，船歌鱼水饺做出多种颜色的水饺，单身狗粮一年的销售额超过1亿，其实就是找到单身掐青年人群，现在也有很多山寨品。原来我经常带小孩去club med（地中海俱乐部），被复星集团收购了，在这里度假大概率会玩好几天，GO（官方组织者）一直带着小孩儿玩，也带大人唱歌跳舞，在海滩游戏，在大巴车离开的时候，会有几十个人追着打车，向你挥手，鸡皮疙瘩就起来了，觉得好感人。

第二招叫做跨界陌生的新鲜感，跨界有两个层次，第一是通常意义上大家理解的BD（商务拓展）。喜茶找猫王收音机、耐克。第二是跨界创意的参考，很多创意没在这个领域实践过，但是在别的领域可能已经出现。找到别的场景里有的东西，放进我的场景就成为一个新创意，口碑驱动经常可以这样玩。

中间这个是乐乐茶做的葱油饼面包，右边口味更重，泸州老窖香水，这就是跨界创意。嘉士伯洗发水，周黑鸭口红，就像任天堂机器用世界上最苦的物质做SD游戏卡，避免小孩误吞，所以很多人都会在微博上晒，添了一下真的特别苦，这就是把一个味蕾的东西和电子产品结合。

第三招叫做一本正经的娱乐，留槽点。娱乐很容易理解，但需要一本正经，不能特别low。冷幽默要抖包袱，不必太完美，要留槽点。一个品牌特别怕完美，有一个品牌在分众广告上投，叫做景田，代言人也叫做景甜，槽点就是豪宅、跑车、帅哥老外，然后就送了两桶桶装水。但这样在传播上就有槽点了，否则就像农夫山泉那样玩设计格调，需要靠强渠道推。

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喜茶的不足

喜茶也存在不完美的地方。从POM三个角度来看，今天不存在产品势能，投资人给我的反馈，对于星巴克这样能够对种植园有驱动能力来讲，喜茶的供应链管理能力还不够，喜茶还是靠规模驱动供应链，没有真正深入到供应链的源头。这种情况下，有产品创新的机会。

第二点也是投资人反馈，精细化运营是短板，必须要找更多的高人进来，高人对企业家个人魅力要求非常高，喜茶在早期没有这样的力量做这件事，现在陆续加入一些星巴克、麦当劳的高级管理人才。

第三点，喜茶线上渠道弱，外卖价格优势弱。在美团奶茶领域，第一是一点点，第二是Coco。价格便宜、口味稳定，这对于一帮价格敏感性人群很重要，而且可得性强，很容易就送来了。

第四点，对O（口碑）的直接运营不够，好处是非常克制，O是在M的底层进行。从另外角度来看，它的社群化，还有早晚要做的线上流量运营和用户运营都很弱。

第五，在M（企业营销）上缺少大仗的打发。相比传统企业，喜茶是互联网公司，跟瑞幸比，喜茶还是一个传统企业，瑞幸有强势营销和覆盖式打法。小鹿茶的产品质量没有喜茶高，但这是非常凶悍的选手，奶茶人群比咖啡大多了，尤其是女生，强复购，强口碑传播。咖啡就是咖啡加奶，没有任何新玩法，100年前就是美式咖啡，中间经历过拿铁、卡布，今天还是得回归美式。

回到第一性原理，回到混沌的主流观点，在今天这个环境下，不要再玩一招鲜，这是在赌命中小企业赌不起。所以我们需要稳定的模型，程序正义，才能保证产出在60分以上。

高手和普通人的区别，是刻意练习不用。刻意练习分成3步骤，第一构建模型，第二刻意练习，第三及时反馈。只有通过大量的刻意练习，才能内化到你的大脑，变成一种习惯。就像打球，大脑不用反应这样接，这是训练出来的手感。

很多人听完营销，觉得这些东西都懂，社交裂变一听就明白，个人号、朋友圈、微信群三个渠道。如果今天的作业是拉3个群，每个群至少30人，你就知道这件事有多难。POEM模型也是这样，听完就懂，跨界没问题，就是把最苦的物质放在SD卡上，但是回去之后又到自己的舒适圈了。

最后，O的崛起就是成就用户，让用户觉得自己很棒。就像秀那一杯奶茶，让用户觉得自己很美，让她的朋友觉得自己有生活格调，不喝一点点，而是喝喜茶。过去的品牌营销，是让产品成为hero来拯救大众，现在用户还是用户，我们提供的只是一个手杖，这场跋涉的道路，还是需要用户自己跑，我们只是提供一个道具而已，我们希望用户成为英雄，而不是道具。今天整个POM环境下，O在崛起，P有机会通过科特勒4P的逻辑驱动O的口碑传播，提供一个道具，M在背后助攻，最终在符合E的大环境下，我们成为值得尊敬，并且彰显中国自豪感的新国货品牌。

今天我们只是从营销对喜茶解读，但喜茶带来的启示有很多层面。

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