iPod之父支持iPhone改用C口 称带有USB-C接口的iPhone时代已到来

作者：摆烂的肉肉

发布时间：2022-10-07 14:45

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随着欧盟宣布标准化 USB-C 连接器，所有的目光都集中在苹果身上。前苹果高管托尼·法德尔，也被称为“iPod之父”表示，迫使苹果在 iPhone 上支持USB-C 端口是“正确的事情”。

iPod之父还认为带有 USB-C 接口的 iPhone 的时代已经到来，因为它现在不仅是一种通用标准，而且是比 Lightning 更先进的技术。

这位前苹果高管表示，他并不担心欧盟正在迫使苹果和其他智能手机制造商采用 USB-C，而监管机构只是在迫使苹果做正确的事情。

去年 6 月，欧盟达成了一项共同协议，使 USB-C 成为智能手机和平板电脑等设备的标准连接器。本周，欧盟通过了最终立法，要求从 2024 年开始，在欧洲销售并通过电缆充电的每台设备都必须具有 USB-C 端口。

但欧盟并不是唯一一个迫使苹果在 iPhone 中采用 USB-C 的国家。美国参议院和巴西的电信监管机构也在考虑将 USB-C 强制用于智能手机。目前，Apple 销售的所有 Mac 和几乎所有 iPad 都已使用 USB-C。然而，iPhone 和 AirPods 等配件仍然依赖该公司专有的 Lightning 连接器。Lightning 于 2012 年推出，作为 Micro USB 标准的更好替代品。距离Lightning 被弃用，可能不会持续太久。

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iPod之父支持iPhone改用c接口：苹果处于垄断地位

作者：鞭牛士

发布时间：2022-10-07 12:57

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鞭牛士 10月7日消息，前苹果公司副总裁托尼-法德尔（Tony Fadell）被称为“iPod 之父”。

虽然他不再与苹果公司有任何联系，但他经常分享对该公司的看法。近日法德尔又分享了他对欧盟要求 iPhone 改用 USB-C 接口的看法，这位工程师认为，这是“正确的事情”，他现在认为苹果处于垄断地位。

法德尔称，由于旧标准的局限性“已经受到冲击”，世界“向 USB-C 靠拢”。法德尔表示，他并不担心欧盟强迫苹果和其它智能手机制造商采用 USB-C，“他们只是在强迫苹果做正确的事情”。

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iPod之父反对苹果垄断：iPhone被欧盟要求改用USB-C接口很正确

作者：快科技

发布时间：2022-10-07 08:36

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前两天，欧洲议会通过法案，要求从2024年底开始，所有手机、平板电脑等智能便携设备均需使用USB-C接口。

这意味着，仍在坚持为iPhone配备专用Lightning（闪电）接口的苹果届时将不得不低头。事实上，此前已经有消息称从明年的iPhone 15开始，苹果就会换接口了。

对于这件事，苹果前副总裁、iPod之父Tony Fadell在社交平台上谈到了自己的看法，简单来说， 他认为欧盟在迫使苹果做正确的事情，苹果现在是垄断者。

Fadell指出，虽然苹果不喜欢被第三方命令做什么事情，但欧盟此举是出于环保目的，这一大背景对苹果也是正中下怀，他们会乐于接受。

Fadell强调，USB-C是大势所趋，是有利于消费者的选择。

当然，有网友提到苹果通过MFI认证配件赚取了大量利益，更换USB-C后将对这块业务造成冲击，Tony Fadell作为MFI当年的奠基者，表示无比同意。

事实上，预计本月中下旬发布的iPad 10也会换用USB-C接口，从而完成iPad阵营的全面切换，这已经是很强烈的信号了。外界还认为，iPhone换用USB-C后还会提高数据传输速率以及快充功率。

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逼iPhone改USB-C充电！iPod之父挺欧盟：苹果太垄断了

作者：浩霖昊

发布时间：2022-10-07 13:18

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欧盟新规，2024年底前，iPhone、Android必须统一USB-C接孔。

苹果iPhone的Lightning接孔已有10年历史，苹果迟迟不改，已被吐槽多年，欧盟已经通过2024年底前，iPhone、Android必须统一USB-C接孔，成为逼迫苹果变革的最大功臣。

有「iPod之父」之称的苹果前副总裁Tony Fadell，虽然已经离开苹果，但还是经常针对苹果发表个人意见，最近他分享欧盟要求iPhone改USB-C的看法，他直言欧盟是在做正确的事，还说苹果现在太垄断了。

不过尴尬的是，苹果反对iPhone改USB-C充电，是因为其通过认证的MFi配件计划，替苹果赚进相当可观的收入，而Tony Fadell就是MFi计划的幕后推手之一；而他自己并不否认这点。

因应欧盟规定，传言苹果明年的iPhone 15有可能是第一款的USB-C iPhone，但也有人认为，苹果可能会拖到最后一刻的iPhone 16才改，甚至是只针对欧盟才推出，毕竟Lightning的庞大授权金实在太难放弃。

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iPod发明者称欧盟要求iPhone改用USB-C接口很正确

作者：IT之家

发布时间：2022-10-07 08:11

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IT之家 10 月 7 日消息，前苹果公司副总裁托尼-法德尔（Tony Fadell）被称为“iPod 之父”。虽然他不再与苹果公司有任何联系，但他经常分享对该公司的看法。近日法德尔又分享了他对欧盟要求 iPhone 改用 USB-C 接口的看法，这位工程师认为，这是“正确的事情”，他现在认为苹果处于垄断地位。

法德尔称，由于旧标准的局限性“已经受到冲击”，世界“向 USB-C 靠拢”。法德尔表示，他并不担心欧盟强迫苹果和其它智能手机制造商采用 USB-C，“他们只是在强迫苹果做正确的事情”。

在另一条推文中，法德尔说，监管之所以发生，只是因为苹果有类似垄断的地位。这位工程师认为，一些有利于消费者的监管和标准化是必要的，因为公司并不总是有兴趣为社会的最佳利益做正确的事情。

他还指出，以环境为由迫使苹果公司改变 iPhone 接口，“比垄断的法律审判要容易得多”。法德尔接着说，苹果公司不喜欢第三方指使它应该做什么。

有趣的是，他的一个粉丝指出，苹果反对 USB-C 接口法案，因为该公司通过认证配件的 MFi（为 iPhone / iPad 制造）计划赚了很多钱。而法德尔正是发明 MFi 计划的团队老大，他同意他的粉丝的观点。

早在 6 月，欧盟达成了一项共同协议，将 USB-C 作为智能手机和平板电脑等设备的标准接口。本周，欧盟通过了最终立法，规定从 2024 年开始，在欧洲销售的每个通过有线充电的设备都必须有一个 USB-C 接口。

欧盟并不是唯一迫使苹果公司在 iPhone 中采用 USB-C 的机构，美国参议院和巴西的电信监管机构也一直在考虑将 USB-C 强制用于智能手机。

IT之家了解到，目前苹果公司销售的 Mac 和 iPad 都已经使用 USB-C 接口。然而，iPhone 和 AirPods 等仍然采用该公司专有的 Lightning 接口。Lightning 于 2012 年推出，是 Micro USB 标准的一个更好的替代品，然而 Lightning 现在已经过时了。

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iPod之父Tony Fadell爆料：初代iPhone差点被砍掉了实体SIM卡槽

作者：闻新知PConline

发布时间：2022-05-15 13:30

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“iPod 之父”托尼·法德尔（Tony Fadell）在近日接受计算机历史博物馆采访时称 —— 起初他们并未计划给 iPhone 配备 SIM 卡槽，且原本乔布斯和他们设想着打造出一款更加“无缝”的设备。 Apple Insider 指出，本次采访主要是为了给 Tony Fadell 的新书《Build》做宣传，可知其中披露了与苹果公司有关的诸多趣闻。

（via Apple Insider ）

除了透露 苹果 联合创始人兼时任 CEO 史蒂夫·乔布斯希望从早期模型中砍掉 SIM 槽，Tony Fa DELL 还透露其提到了对 CDMA 蜂窝移动网络技术的支持。

回想那个支持“空中写号”的“前 3G 冲浪时代”（暴露年龄），我们对 CDMA 设备的这项特性并不感到陌生（比如小编用过的 Sprint 版 iPhone 4 + 中国电信 3G 网络）。

这位苹果前工程师回忆称，当时他不得不借助所有可用的市场数据、以劝告乔布斯别这么做。理由是这种基于 CDMA 的设计，将导致极低的设备采用率。

毕竟在相当长的一段时间里，CDMA 标准都不如成熟的 GSM 生态那样具有竞争力。

有趣的是，随着 eSIM 技术的普及，近期不少传闻称，即将推出的“iPhone 15”系列智能机，很可能“再次”放弃实体 SIM 卡槽。

早些时候，Tony Fadell 还谈过乔布斯在 iPod / iPhone 开发阶段做出的一些极具争议的决定，比如这位前 CEO 最初拒绝提供 PC 版 iTunes 软件（即便使用体验相当不堪）。

【来源：cnBeta.COM】

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ipod之父：公司规模增长？那你要小心了

作者：企业观察报

发布时间：2022-09-23 14:45

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规模增长会破坏你的公司。随着越来越多的人加入，你的组织设计和沟通风格需要跟上，否则你将面临疏远团队和破坏公司文化的风险。

增长断点几乎总会在你需要增加新管理层时出现，这不可避免地会导致沟通问题、认知混乱和发展减速。在公司的早期，当大多数人都是自我管理的时候，一个人能够直接有效管理8～15名全职员工。随着公司的发展，这一数字将缩减至7～8名。当团队接近这一点时，你需要先创建一个管理层，最好是从内部提拔，然后将系统部署到位以确保有用和高效的沟通。

为了防止断点会给你的公司带来实质性伤害，管理者应当尽早实施管理变革，与团队就新计划展开研讨，并在他们进行角色转换时给予指导。

如果你有一个6人组成的团队，那么一年中可能会有6天是某个成员的生日。

你会买蛋糕并在生日当天下午为员工搞庆祝活动，这很好。

当你有了一个300人的团队，那就相当于可能每天都会有人过生日。我们还应该每次都搞庆祝活动吗？整个团队不可能每天都休息一个下午。你还需要买蛋糕吗？蛋糕对你公司的文化有那么重要吗？你想为团队做力所能及的一切，但现实很残酷：工作有最后期限，花钱要看预算，人们还在拿钱去买该死的蛋糕。

蛋糕其实是增长这个更大问题的一个缩影，规模增长会让你措手不及，因为一切总会在你最春风得意的时候分崩离析。我曾与许多企业家就此事交谈过，他们告诉我，他们讨厌公司员工超过120人，所以他们不会让自己的初创公司出现这种情况。我从未见过这种方法奏效，对任何成功的企业来说都是如此。

要么成长，要么死亡。静止就是停滞，改变是唯一的选择。

无论你是在一家大公司领导一个项目，还是经营自己的创业公司，你都必须指导整个团队完成这些过渡。你需要他们的帮助才能把事情做好，这样他们才能定义、拥抱和接受这些变化。

如果你能看到未来，你就能设计未来。

首先，你得克服恐惧。下面是最让人们害怕的事情，以及应如帮助他们渡过难关。

01

专业化

每一个有机体都是从一个单细胞开始的。那个细胞先是一分为二，之后再分裂为4个、8个、16个······

一开始，每个细胞都是一样的，但很快它们就会爆发并个体化。这个会变成神经，那个会变成肌肉。有机体越生长，每个细胞的分化程度就越高，系统就会变得越复杂。但细胞也会变得更具有复原力，能够存活数年甚至数十年之久。

商业同样如此。但人不是干细胞，有时你会遇到那种特别愿意集中精力干好一件事的专家，但对大多数人来说，缩小职责范围这件事并不能让他们觉得顺其自然和理所应当，相反这会让他们感到恐惧。这个过程在最开始时尤其可怕，因为在这个阶段，公司几乎不存在管理层，大家只要在大方向上达成共识就开始冲刺，大家已经习惯一人多能。但这种事情在后期仍会陆续出现，即便在大公司甚至巨型公司，也是如此。

令人恐惧的是，过去所有人都可以去做这些很酷、很不一样的事情，现在有人会半途插进来，把这一切都揽走。

因此，要让员工更多地把目光转向机遇：要让他们对自己职责的变动感到好奇，而不应该总是担心失去什么东西。他们想成为一名管理者吗？想成为团队负责人吗？他们是想更多地了解其他业务领域，还是想更深入地研究他们真正喜欢的东西？他们想学什么？

第一步是帮助他们了解，关于这份工作、公司以及企业文化，他们真正热爱的到底是其中的哪些东西。之后他们可以与其管理者合作，努力保留他们喜爱的东西，清理掉他们根本不喜欢的东西。他们也可以利用这一机会开启一些全新的事业。

你要不断提醒大家，这是他们选择自己道路的机会。他们掌握着对自己事业的选择权。告诉他们设想自己的未来，弄清想成为什么样的人以及想做些什么。

02

组织设计

公司发展需要员工专业化，团队也是如此。当你只有一款产品时，你可以按职能进行组织设计，比如一个硬件工程团队、一个软件工程团队等。但当产品线不断增加时，这样的组织结构就会成为发展的阻碍。它可能在只有两款产品时出问题，也可能在有五款产品时出问题。不管怎样，它最终都会出问题。

问题通常出在最高层身上——团队领导只能在头脑中记住这么多项目。他们可以专注于3～5个项目，但到了六七个项目时，他们的脑袋就炸了。他们每天的时间都不够用了，所以一些项目就会被搁置，直至最后杳无音讯。

你需要将组织按具体产品分组。比如这个组是研究恒温器的，另外一个组则负责研究烟雾警报器。之后你可能还需要再做一次细分。在Nest，我们最后创建了一个配件团队。没有这个组的话，那些配件永远不可能被制造出来，主线产品团队总是说他们会负责，但配件项目从来不是他们的首要任务，所以他们不可避免地会优先考虑其他事情。

亚马逊、Square（美国一家移动支付公司）、Stripe（美国一家线上支付公司）、Twilio（美国一家提供云计算解决方案的公司），几乎每个拥有多条产品线的团队都不得不以这种方式进行重组。

每个产品系列都有一个专门的工程团队、一个专门的营销人员，以及一个专门的设计师和文案。这就把他们变成企业内部的一个个更灵巧、更机动和更自主的小型初创公司。决策的速度变快了，每个人也都有了明确的目标，再也不用从副项目上争抢资源。

虽然这个模式更有效率，但这并不意味着人们会喜欢它。和个体贡献者不同，各个产品组并不乐见自己的职责范围被缩减。

你同个体贡献者关于其个人发展轨迹的对话，同样可以用在产品组轨迹缩减之时。以这种方式对事务进行分解可使组织扁平化，减少大量开销，并创造出更多的增长机遇，并且更有机会找到自己擅长以及被认可的东西。

员工可以在任何情况下更换团队：发布旧产品的另一个版本，然后切换到新产品的研发；尝试一下恒温器相关的工作，然后转到烟雾警报器。只要他们有劲头，愿意投入，那就永远有回旋的余地。

03

从个体贡献者

及其管理者的角色转变

工作成绩优异者常常会被要求领导一个新的成长型团队。有些人会欣然接受这种转变，也有些人会因恐惧而退缩。这可能是出于对变化的恐惧，也可能是缺乏安全感，还可能是因为他们真的很喜欢自己的工作和公司的现状。在这些时刻，要帮助他们理解增加一个管理层的必要性，要告诉他们团队已经变得太大，需要专业化，需要为进一步增长做好准备，之后再给他们提出如下两个选择。

继续做一个个体贡献者，但要接受另外某个人的领导。

进行一场管理试验。让他们尝试管理者的角色，看看他们感觉如何。

然后问问他们是否想要一次真正的试运行。送他们接受管理者培训。如果你的公司太小，不能进行适当的培训，那么就指派一位有经验的管理者担任他们的教练（必须把这件事正规化，而且要把它当成教练的一项季度目标与关键成果，而不能只是随随便便地说一句：“你帮帮这个人好吗？”）。

然后和剩下的团队成员进行一对一面谈，告诉他们你正在考虑提拔某个人。首先，你要注意不要搞得大家都不舒服。你可以说：“先这么试试看。如果你们有任何问题，来找我。”要让每个人都接受你这个提议，并且要给候选人展示自己的时间。

等到这些候选人对自己的能力有了些许信心，并且团队也能适应这些人扮演的新角色，你再让他们做出自己的选择。

尽早开始进行管理者培训，并确保他们可以和其他经验丰富的管理者进行交流。管理的关键之一就是帮助团队找出解决难题的创造性方案。你不见得要亲自参与这些工作，但你肯定是确保其成功的关键。

很多有才能的领导者就是通过这种方式崭露头角的。你也应该知道，有些人并不能胜任管理者的职责。有些人会崩溃，有些人会辞职，有些人会讨厌这份工作，有些人的表现会很平庸。那时，你有责任帮助他们在公司内部或外部找到其他机会。他们进行尝试但失败了，也意味着他们有所收获。没什么大不了的，生命就是一个被淘汰的过程，现在他们可以自由地尝试新事物了。

在120人左右的公司，你需要设置总监职位，也就是管理其他管理者的管理者。总监需要像CEO一样思考，不能像个体贡献者一样思考。

他们必须更加信任下属的团队，委派给他们更多的任务，同时承担起教练的职责。他们与团队关系密切，但与产品的距离变得更远。他们要对重大的战略变化负责，又并非完全独立。不管怎么说，他们仍然对结果负责。

所以在让这些新总监承担重任之前，他们也应当得到有力的支持。他们应该从一开始就接受培训并有相应的教练。教练可以是你，也可以是别人，但一定要把这种关系正规化。要让这些新总监认识到，没有人期待他们刚上手就洞悉一切。

04

文化

文化是最难确定、最难保存的东西。即使在小公司中，每个团队通常也会发展出自己独特的文化。当这种文化中珍贵的一部分消失时你的很多员工可能也会随之消失。

因此，为了保留你所热爱的那些价值，你要让你的团队写下他们最看重的东西，并制定规划以保障其延续。请记住，把员工和公司联系在一起的并不一定是那些显而易见的东西，而常常只是一些小事，甚至是一些愚蠢的事。

在Nest刚刚起步时，一些团队成员就开始在停车场组织烧烤。这是一件很棒的事情，能够让每个人心情放松地聊天、吃东西。随着团队的扩大，烧烤就变得不再容易。毕竟给15个人烤牛排和给50个人烤牛排不是一回事，更别说500个人了。所以我们就把烧烤当成一桩生意进行了投资。后来烧烤规模变得越来越庞大，菜品越来越精致，成本也越来越高昂，但我们还是坚持让它运营下去。因为这件事对我们文化的延续至关重要，我们要给每个人出去溜达的机会，无论他们是高管还是普通员工，是设计师还是工程师，是客服团队还是技术支持人员。这虽然只是一顿烧烤，但它非常重要，而且它的扩展性要比全体会议好得多。

文化以有机的方式产生，之后需要通过规范化方式延续。

所以，记录你公司的价值观，并将其张贴在公司的各种实体和虚与新员工分享这些价值观，让它们成为每次面试中的一部分。每个人都应该知道哪些事对公司至关重要，哪些东西定义了公司的文化。如果你没有明确地了解自己的价值观，你就无法传递、维护、发展它们，也不能以其为准绳进行招聘。

让每个团队记录他们的工作方式：营销流程是什么？工程流程是如何分阶段制造产品？如何一起工作？它不能只留在人们的大脑中。人是会走的，新员工则会不断进来。如果你的团队正在所有方向同时以几何级数增长，那么你就需要一个强大稳定的核心。有经验的老员工必须教会新员工该如何行事，否则所有人都会迷失方向。

我投资的企业中，有数百家都曾被这些断点困扰。断点似乎总是让人措手不及，没有人愿意把他们的目光从蓬勃发展的业务、蒸蒸日上的愿景和新产品上移开，停下来思考并实施重组。

在应对其他所有事情之外，为应对某个断点而制定规划也是一件工作量非常大的事情。最糟糕的规划往往十分混乱、棘手、极度恼人，总把问题搁置在一边，改天再处理。

其实，“没坏就不用修”这套理论在这里并不适用。

一般来说，公司必须舍弃所有超过断点的新扩张并重新开始，而且要用正确的方式。那些试图忽视断点的企业要么无法生存，要么停留在当前的规模上，陷入停滞。

最后，当你安抚完员工，培训了管理层，通过100万次的一对一谈话消除了大家的焦虑，规范了公司的价值观和流程，并且通过在有规律（但不频繁）的全员大会上发表演讲构建和强化了企业文化之后，你得花点时间想想自己的事情。

你可能也很害怕，你应该如此。如果你不害怕，那说明你可能没有认真对待。

断点的情况不仅会发生在公司身上，也会发生在你身上。作为一名CEO、创始人或大公司的领导者，你的组织规模越大，你就会变得越孤立，离产品也会越远。起初，你可以帮助招聘所有人，认识所有人，可以参加很多会议，能够与团队并肩作战，共同钻研。但当团队增长到120～150人时，一切都发生了改变。你开始看到一些你不认识的面孔——这些人是我们的员工？是合作伙伴？还是来吃午饭的朋友？你再也无法详细掌握事情的进展。你要是随便闯进一间会议室，肯定会把大家吓坏了。“为什么CEO要来这里？出了什么事情了？”

所以当你遇到断点时，请记住你是如何安抚自己的团队的，并应该接受你自己的建议：你知道它们即将到来，因此要做好准备。你可以和你的导师谈谈。在每次转变之前，先搞清楚你的职责所在，并为此做好规划。要记住，改变带来发展，发展就是机会。你的公司是一个有机体，它的细胞需要分裂，只有这样，才能繁殖，它们需要分化才能成为新的东西。不要担心你会失去什么，而要去想想未来你会是什么样子。

托尼·法德尔：ipod之父、iphone联合设计人、谷歌智能家居Nest创始人、投资公司Build Fund 创始人，曾在通用魔术、飞利浦、苹果、谷歌等公司任职；

本文摘编自《创造：用非传统方式做有价值的事》，中信出版社出版；

本文来源：领教工坊（ID：ClecChina）

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iPhone 14 的祖宗有多烂？……

作者：周周周iiiiiii

发布时间：2022-09-15 21:22

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iPhone 已经更迭到 14 了。全面屏的设计搭配丝滑流畅的 iOS 系统，我们几乎能在 iPhone 上干任何事，它足以在一定程度上代替电脑、播放器、电视机、照相机。

但谁能想到，初代 iPhone 在问世之前经历了多少曲折。它不完美，但苹果还是硬着头皮发布了它，结果大获成功。

以下内容摘录自 iPod 之父、iPhone 联合设计者托尼·法德尔（Tony Fadell）所著作品《创造：用非传统方式做有价值的事》。我们可以从中了解到初代 iPhone 发布前后，苹果公司经历了哪些曲折和坎坷。

正文：

在 iPhone 键盘的问题上，营销团队与乔布斯的斗争最为激烈。我们团队中的很多人也有反对意见。在 2005 年，最受欢迎的“智能”手机是被亲切称为“瘾莓”的黑莓手机。人们痴迷于这个品牌。黑莓占有 25% 的市场份额，并且增长迅速。黑莓的死忠粉总是会跟你说，他们最喜欢黑莓手机的地方，毋庸置疑就是键盘。

黑莓造得跟一辆坦克似的。你需要花几个星期适应它，但之后就可以用难以想象的速度发短信和邮件。用你的大拇指使用它的感觉实在是太好了，它也太结实了。

因此，当乔布斯告诉团队，他对苹果第一款手机的设想是使用超大触摸屏且没有物理键盘时，大家都惊得说不出话来。人们在走廊里窃窃私语：“我们真的要制造一款没有键盘的手机吗？”

触屏键盘烂透了，每个人都知道它很烂，我对它的烂更是有亲身体会。我做了两次这样的东西，一次是在通用魔术，之后是在飞利浦。你必须使用手写笔，在屏幕上一下一下地戳，没有反弹，没有声音，你只能在上面不停地滑动，反应速度则慢得令人沮丧，那种感觉一点也不自然。因此，我对现有技术能否让触摸屏达到我们的预期持怀疑态度。从 1991 年我开始做这方面的工作算起，这一领域并没有取得多少技术突破。当时最大的突破要数 Palm 的 Graffiffiffiti 手写输入法，它要求你使用象形文字速写的方式进行手写输入，然后电脑就能够进行识别。

看，黑莓！一款被它的信徒亲切称呼为“瘾莓”的手机。

这款黑莓手机的型号是7290，发布于 2004 年。它有网页浏览和电子邮件功能，带有背光 QWERTY 键盘和可以显示多达 15 行文字的黑白显示屏。

营销团队不太关心技术，他们更担心的是销售。在他们看来，物理键盘是人们的刚需。在很长一段时间里苹果只允许销售人员使用黑莓手机，后来市场营销人员终于黑莓在手，便也想看看这款手机到底有何奥妙，结果他们也爱上了黑莓。所以他们很确定，如果没有物理键盘，我们根本无法与现有的智能手机竞争。经常出差的商务人士肯定不会购买，因为他们都是黑莓的死忠粉。

但乔布斯坚决不让步。

iPhone 将是一款全新的手机，和其他手机完全不同，而且也不是为出差的商务人士定制的。它的目标用户是普通人，但没有人知道普通人会有什么反应，因为我们已经有 10 年没有接触过消费者市场了。通用魔术第一代“智能手机”的溃败，已经清空了整个行业为普通个人消费者打造设备的意愿。

20 世纪 90 年代和 21 世纪初，大多数硬件制造商都像我一样转向了商业工具的开发。飞利浦、Palm、黑莓，它们针对的都是那些最需要写电子邮件、发送信息和更新文档的商务人士。它们的产品不是用来看电影的，不是用来听音乐的，不是用来在网上闲逛的，也不是用来拍照或和朋友保持联系的。

iPhone 会非常小，苹果不想让它比 iPod 大太多，这样它就可以很容易地被装进你的口袋然后被掏出来。最终 iPhone 的屏幕对角线长度被定为 3.5 英寸。乔布斯不会牺牲一半的空间给一个模塑的塑料键盘，而如果不彻底重新设计，键盘就不可能有任何改变。

物理键盘会把你限制在硬件世界，但如果你想用法语输入怎么办？日语呢？阿拉伯语呢？如果你想要发表情符号呢？如果你需要添加或删除函数，又该怎么办？如果你想看视频呢？如果手机的一半是键盘，你根本没法把手机屏幕横过来。

我同意乔布斯的看法。总体而言，我只是觉得我们没办法用任何现有技术把它实现。我需要足够的数据来证明我能够将他的设想转为现实。因此，为了缓和气氛，停止无休止的争论，创造一个更好的样品，我们开始以每周的频次向硬件和软件团队提出各种需要应对的挑战。我们多快能做出来？输入错误率是多少？按键会比你的手指肚还小，所以输入错误是不可避免的。我们该如何对付这些错误并改正它们？以什么样的速度输入？每个键是什么时候被激活的？是你放下手指时还是当你举起手指时？按键音听起来会是什么样的？如果不能得到有力的反馈，我们就需要声音上的反馈。然后是定性测试：体验好吗？我想使用它吗？它会把我逼疯吗？我们不得不在系统的各个层面一遍又一遍地改变算法。

于2007年推出的第一代iPhone体积小巧，比你现在能看到的任何iPhone都要小。

它的规格为 4.53 英寸×2.40 英寸，重 135 克，拥有 3.5 英寸的屏幕。相比之下，iPhone 13 mini 的规格为 5.8 英寸×2.53 英寸，重 141 克，屏幕尺寸为 5.4 英寸。

对比黑莓的 Curve 8310 （2007 年 8 月推出）和第一代 iPhone （2007 年 6 月发布），你就能很容易地理解乔布斯的意思。

黑莓手机的屏幕只有 2.5 英寸，它的键盘非常占地方，几乎都要把屏幕挤没了。

八个星期之后，我们的样品做出来了，虽然它远不完美，但也快接近预期了。考虑到我们在短短几个月时间里所取得的进步，我觉得，即便它不如硬件键盘那么好，也已经足够好了。我就这样说服了我自己。

营销部门仍不为所动。

又经过了数周的争论，最终还是乔布斯一锤定音。现在没有数据能证明它行，也没有数据能证明它不行。这是一个由观点驱动的决策，而乔布斯的意见无疑是最重要的。“所以要么齐心协力一起干，要么现在就走人。”乔布斯说。这就解决了营销团队的问题。

当然，最终结果证明乔布斯是对的—iPhone 改变了一切。因为乔布斯坚持了自己的愿景，才使得这一切成为可能。

这不是说，只要坚持愿景，你就一定能取得成功。

即使是史蒂夫·乔布斯也不行。

大多数人都不清楚苹果推出 iPod 的初衷。做它的目的其实不仅仅是播放音乐，而是销售Mac电脑。这就是史蒂夫·乔布斯的真实想法：我们要做一些只能在我们的 Mac 电脑上运行的令人惊艳之物。人们会非常喜欢它，因此他们进而会购买 Mac 电脑。

当时的苹果已经徘徊在死亡的边缘。它几乎失去了所有的市场份额，包括在美国。iPod 能解决这个问题，它会拯救整个公司。

所以就史蒂夫·乔布斯而言，iPod 绝对不能在使用 Windows 系统的个人电脑上使用。这显然成了一个悖论，因为要想 iPod 卖得好，我们就得先卖出更多的苹果电脑。

这就是第一代 iPod 卖得不好的原因。

评论家们喜欢 iPod。那些已经拥有苹果电脑的人也是如此。不幸的是，那时用苹果电脑的人并不多。iPod 的售价为 399 美元。入门级 iMac 的售价为 1300 美元。尽管 iPod 是当时市场上最好的 MP3播放器，但没有人只是为了更好地听电台司令（Radiohead，英国著名乐队）就去花 1700 美元买一组苹果套装。

这并没有阻止我们的研发。在我们推出 V1 的同一天，我们就已经着手 V2 的研发。V2 将更轻薄，更强大，更漂亮。我们找到乔布斯，对他说第二代 iPod 应当支持个人电脑，它必须如此。

乔布斯说不行。

绝对不行。

强迫他放弃原来的计划几无可能，但我们还是发动了一场全面战争，试图向他证明这不再是一个观点驱动的决策，而应该由数据驱动。我们现在是 V2 了，我们从实际付费客户那里获得了真实的收入和洞察（尽管这两者都还不足够）。

与此同时，我们还在继续做产品迭代。我们又开始了攀登，是时候考虑第三代 iPod 的愿景了。

我们打算让乔布斯为第二代 iPod 考虑一种折中方案，那就是让它支持Musicmatch Jukebox 播放器，如此人们就可以把 Windows 电脑上的音乐文件转移到iPod。即使折中方案，也花费了我们不少力气。

最终我们一致认为应该请著名的技术评论家沃尔特·莫斯伯格投出决定性的一票（但沃尔特本人对此并不知情）。当然，这就是一个诡计。我觉得乔布斯的目的是，如果最终这个方案失败，他就可以把责任推给别人了。

最终乔布斯被证明是错的，允许 iPod 同个人电脑兼容马上就提振了销量。到第三代时，iPod 的出货量达到千万级别，然后达到上亿销量。苹果公司借此扭转了局面，也因此起死回生。讽刺的是，就连 Mac 电脑也是被 iPod 救活的。出于对 iPod 的热爱，客户开始关注苹果的其他产品，而 Mac 电脑的销量也开始回升。

这里的教训并不是史蒂夫·乔布斯会犯错。他当然会犯错，他是人，人都会犯错。

我们在这里学到的是愿景和数据应该在何时以及如何主导你的决策。在开始时，也就是在有客户之前，愿景要比其他任何因素都重要得多。

愿景也不应该全靠你自己去琢磨。事实上，你也不应该这么做。把自己一个人锁在房间，生造出一个只属于你的光鲜美丽的愿景，这感觉和完全失去理智没有什么区别。至少要找一个人来征求意见，能找到一小群人做参谋则更好，一起规划你们的使命，然后一起实现使命。

最终你会创造出一些神奇而又能改变世界的东西。话说回来，你也可能什么也做不出来。

有可能出现这样一种情形：你面对千难万险仍义无反顾坚持你的1.0 愿景，但它最后却被证明是错误的。无论你做什么，最终都行不通。可能是在需要数据驱动决策的时候，你却在坚持使用观点决策，也可能是你计算有误，时机不对，或者你无法掌控的宏观环境发生了改变。

在这个时点，你就必须回溯，并且要坦诚而彻底地分析失败原因。

这会是一个很痛苦的过程，也是你需要收集数据的时刻。你的直觉让你走到了现在，所以该去找数据来帮助你理解为什么你的直觉会出错。

你可能无法重新来过。你可能已经烧光了所有的钱，失去了团队或者你的信誉。前进的唯一方法就是对过去做彻底回顾。吸取教训，尤其是最为惨痛的那些教训。然后再试一次，回到原点，再做一次 V1。

你的愿景最终会得到修正。你会再次相信自己的直觉。你会走到另一面，到达 V2 阶段。这会成为一个不同的故事。

当你在构建 V2 时，你就能够和真实客户交流，准确理解它们的所想所需。你可以把在 V1 阶段就想实现却未能实现的功能放到现在这个版本中。你可以分析数字，了解成本和收益。你可以通过信息、A/B 测试、图表和数字证明自己的洞察。你可以调整和适应客户需求，而越来越多的决策也可以交给优质、简单、清晰以及黑白分明的数据来决定。

在那一刻到来之前，你需要完成 V1 的冲刺和马拉松。你需要信任的人支持你前行，也需要知道何时该收手。

如果你对产品的要求尽善尽美，那你永远完不成你的作品。你又很难知道自己把事情做完了没有，也就是说，你很难知道什么时候该结束研发，并将产品公之于世。什么时候才算够好？什么时候才算已经足够接近最初的愿景？什么时候一些不可避免的问题能达到可以忽略的程度，让你也能够忍受？

通常情况下，你的愿景会比 V1 所实现的部分大得多。总会有新的修订，总会有其他你想创造、改变、添加或者调整的功能。什么时候你可以从自己做的事中抽身并且收手？先把产品发布了再说，给它自由，然后看看会发生什么。

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天天被骂，苹果为啥还敢涨价？

作者：新浪科技

发布时间：2022-09-12 09:15

快照：

来源：新周刊

2022年9月7日，美国加州库比蒂诺，人们在苹果总部的苹果发布会上观看新产品。/视觉中国

很多人说，苹果已经不会创新了，甚至开始“抄袭”安卓系统的设计。iPhone联合设计者托尼·法德尔认为，其实大多数安卓手机并不懂真正的创新。

果不其然，又有不少人熬夜看完了苹果最新一期“‘超前瞻’科技春晚”。

全长100分钟的秋季发布会，苹果更新了自己的三条产品线，不过引发全网轰动的，也许有且只有iPhone 14 Pro新增的“灵动岛”设计。

发布会前，几乎全网都在吐槽iPhone14 Pro屏幕挖孔设计将从“刘海”变为“药丸”，这个设计更曾一度引发苹果竞争对手们的无情嘲讽。当然在发布会上，苹果围绕这颗“药丸”做了诸多软件适配，其可以随着软件和应用场景变化的演示画面，一定程度上让这个看上去的缺陷变成交互上的亮点。

屏幕前的你，是“十三香”还是“十四香”了？/视觉中国

这番变化让不少人乐此不疲。发布会当天恰逢周四，深得“整活”本领的年轻人纷纷出动，借“灵动岛”玩起了“疯四文学”的梗。

不夸张地讲，全世界都为了iPhone而疯狂不已。今年的秋季发布会还没开始，中文互联网在90天内就贡献了920个与苹果有关的热搜，和iPhone相关的热搜就冲破了700次。频繁上热搜，让不少网友觉得“热搜算是给苹果玩明白了”，有人甚至戏称“苹果是不是在热搜里买了套房”。

苹果是不是在热搜里买了套房？/微博热搜榜截图

苹果到底缺不缺热搜，全世界都知道。今年5月11日，苹果宣布停更iPod产品线，随即引发不少人的集体回忆。据报道，宣布iPod停产的消息一出，苹果中国官网的iPod touch在一天之内全部售罄，就连平时几乎无人问津的“乞丐版”32GB版本也被抢光。

众所周知，iPod带来的革命性变化非常多，其中一个就是催生了后来彻底改变世界的iPhone——如果没有iPod，就不会有iPhone；而如果没有iPhone，智能手机时代就可能更晚到来。

很多人不知道的是，第一代iPod所依托的底层技术的诞生地并不是苹果，而是一个叫托尼·法德尔（Tony Fadell）的技术极客——他的个人履历里，注明了三个最重要的身份：iPod之父、iPhone联合设计者、谷歌Nest创始人。

很多人称他是“天才”，毕竟iPod和iPhone是他最知名的两件代表作。在他的新书《创造：用非传统方式做有价值的事》（以下简称《创造》）中，托尼·法德尔却这样自述：“我的人生并不是从iPod开始的，但苹果是我学会了确立原则的地方。每一次前进，每一次失败，都让我学到了一些东西。”

《创造：用非传统方式做有价值的事》 　　[美]托尼·法德尔 著，崔传刚 译 　　中信出版集团，2022-9

我们最近和托尼·法德尔聊了聊，从颠覆世界的iPhone出发，去讨论“创造”及其背后的故事。

托尼·法德尔

iPod之父、iPhone联合设计者、谷歌Nest创始人、投资公司Build Fund创始人

代表作：《创造：用非传统方式做有价值的事》

“iPhone的目标用户是所有人”

新周刊：当iPhone被发明出来的时候，你当时认为什么样的人会想要它？

托尼·法德尔（以下简称“法德尔”）：在2005年，最受欢迎的智能手机是全键盘的黑莓，全世界1/4的人都是它的“死忠粉”。当时苹果很多销售人员都在用黑莓，毕竟它是为出差的商务人士定制的，针对的都是那些最需要写电子邮件、发送信息和更新文档的商务人士。

很多人都在想，苹果自己的手机没有物理键盘会“死得很惨”，但乔布斯并不这么认为。他说过：“我们不是在收购一家手机公司，然后在上面放音乐。我们正在拿一台电脑和一部手机。”当时的手机市场上，很多的产品不是用来看电影、听音乐的，也不是用来网上闲逛的，更不是用来拍照或者和朋友保持联系的。

但iPhone不是。它是一个使用非常广泛的产品，目标用户就是所有人。就像乔布斯在iPhone发布那天说的一样：“一台带触控的宽屏iPod，一部革命性的手机，一款具有突破性意义的互联网通信设备……这不是三台独立的设备，这是一台设备，我们叫它‘iPhone’。”

“iPhone是一个使用非常广泛的产品，目标用户就是所有人。”/视觉中国

在iPhone被发明出来之前，手机还仅仅只是一台以打电话为主的功能手机。当人们外出旅行时，很多人都会带上手机、笔记本电脑，以及一台iPod或者便携式DVD播放器之类的数字媒体设备。iPhone问世之后，我们都知道情况发生了很大变化。因为很多人都有这三种不同的设备以及其中一些设备上的应用程序，而我们做的是把这些设备放到同一个产品里而已。

新周刊：所以你认为现在的智能手机就像是一台智能电脑，对吗？

法德尔：当然。如今的智能手机已经是一个提高生产力的工具，不再只是一个用于通信、获取信息和提供娱乐的工具。

看看笔记本电脑，笔记本电脑在早期非常重，功能也很有限。但后来它接入了互联网、有了浏览器可以访问各种东西，同时也变得越来越薄、越来越轻。这是一件好事，因为我们目前处在技术的最前沿，技术领域的尖端。在庞大的市场中，所有最好的技术都被用于最高端的领域。

新周刊：很多人吐槽iPhone的变化越来越小，过去那些石破天惊的创意几乎已经消失殆尽，你怎么看？

法德尔：我也经常留意到这样的观点，比如很多人常常觉得新手机“仅仅只是多堆了些摄像头”，以此来显得有创新，其实不然。iPhone的创新是发生在软件和系统层面，而并非硬件本身。

我们可以观察到的是，今天全世界大多数的安卓手机厂商，它们只提供硬件，反而忽视了软件、服务，甚至是整个智能生态系统。比如说，iPod不只是这台机器本身，还包括后来出现的iTunes商店、音乐和视频，以及整个系统的软件更新。这种思维在之后也促使了iPhone、iPad的诞生，最终影响了很多领域。

2001年，乔布斯在苹果iPod发布会现场。/苹果官网

我一直认为，第一版产品应该是颠覆而非进化。假设这版产品取得了起码的关键性成功，那么它的下一代通常就是在上一代基础上的迭代进化，以此类推。简单来讲，如果第一个产品的系统做得很好，成功吸引人们留在这个生态系统中，那么之后就可以保持主导地位。

这就说明了一切——建立一个伟大的产品，应该是在不同的层面上不断创新，而不是只是疯狂地在硬件上来回堆砌，因为产品和系统总是建立在彼此之上。

“乔布斯教会我说‘不’”

新周刊：很多人认为苹果是一家引人注目的公司。你眼中的乔布斯是一个什么样的人？和他共事数年，你从他身上学到了什么？

法德尔：早在2000年我就见过乔布斯，但真正开始认识他是在2001年4月我成为苹果的正式员工之后。虽然我听说过很多有关于他的故事，听说过他“野蛮无理”的处事方式，但真正见到他的第一刻，我才发现，“哇，原来这就是乔布斯！”。

关于乔布斯的故事有很多，但我印象最深刻的有两点。第一点是他教会我更多地去说“不”。我一直认为，每个人都必须知道说“不”，如果我们对每件事都说“是”，没人知道这个“是”到底是什么，意味着事情没有优先级。而当你说很多次“不”的时候，人们就会明白什么事情应该值得关注，什么事情不该关注。

还有一点印象深刻的，就是乔布斯曾经告诉过我：“讲故事就是一切。”展开来讲，就是每个产品都应该有一个故事，一个解释它为什么需要存在，以及它将如何解决客户问题的故事。这不仅为了推销产品而存在，还可以帮助你定义产品、理解产品，以及理解你的客户。

乔布斯是这方面的大师，我们一起共事的时候，他总是反复地在告诉别人一种产品的用途之前，花时间解释人们为什么需要它，而且也在一直去打磨、完善这个故事。因为一个好故事会让人感同身受，它能够识别受众的需求，最终打动更多的人去爱上这个产品。

“乔布斯是讲故事的牛人。”/视觉中国

新周刊：你在《创造》里提到，苹果是你学会了确立原则的地方。为什么你会这么说？

法德尔：也许我需要稍微讲讲我加入苹果之前的一些经历。22岁的时候我到“通用魔术”（General Magic）工作，结识了曾经在苹果工作过的几位前员工，同时也在学习工程学，以及设计和制造产品的过程。后来我到了飞利浦，在那儿我学习了产品思维，学习消费者心理和品牌宣传，也推出了两款为商务人士开发的掌上电脑——尽管最终销量都不尽如人意。

的确，苹果是我学会了确立原则的地方——事情做到位了吗？事情做得够好吗？这也是我心目中设计的真正意义。不过我更懂得了如何在面对紧张、煎熬、永无止境的压力时厘清思路、组建团队。比如，我们用iPod颠覆了世界，占据了超过85%的市场份额，但是手机世界开始对iPod业务产生威胁，这逼着我和我的团队不得不自我颠覆，决定去“自己打自己”。

iPod最重要的贡献，是它作为iPhone诞生的催化剂。/视觉中国

不用害怕去颠覆那些曾经让你取得成功的事情，因为如果太沉迷于保护这些“成功”，那就会衰落、溃败，甚至死亡。要做真正差异化事情，你就需要有创造性的张力和创造性的冲突；如果不这样，你将不会得到更好的结果，事情会被变得更加从众，然后就是取悦每个人。

令人上瘾的社交媒体

做得太过火了

新周刊：你自己也是一位创业者，过去也有过几段创业失败的经历。

法德尔：其实创业就好比是在学走路，谁都会在学走路的时候摔过跟头。但只要成功迈出第一步，你的父母和家人肯定会说“噢，他成功走了第一步”“再试一次”“继续走下去”之类的话，来鼓励你去迈出第二步。

创业也是如此。如果你在做一件历史上从未出现过的事情，首先一个事实是：你有可能会失败。但你必须学会接受失败，因为失败是有意义的事情，它会继续去帮助你实现你认为具有创新意义的事物。

无论做哪一行，我们必须有自己的信念与想法，“当我在做一些新的不同的事情时，失败是可以接受的”。实践、失败、学习，其它的自然会跟着到来。当然，假如有一天你突然意识到自己根本不知道在做什么的时候，你就需要找一个你可以拼尽全力努力工作的地方——到底想和谁一起工作，想学到什么，想成为谁。

失败是可以接受的，无论做哪一行。/《逃避虽可耻但有用》

新周刊：也就是说，我们人生阶段中是会选择不同的人作为榜样的。

法德尔：我在人生的不同阶段有过不同的榜样，比如我的祖父、我在通用魔术工作期间的那些伟大的同事、苹果前董事比尔·坎贝尔（Bill Campbell），等等，当然也包括像爱因斯坦这样的历史人物。我喜欢那些有故事的人，因为通常来讲，最成功的人是那些拥有最不寻常背景的人。

人类是很出色的学习机器，很多故事也常教导人们“站在别人的肩膀上”或“站在我们祖先的肩膀上”，这句话是有原因的。但作为一个有血有肉的人，我们所做的就是去寻找那些正在做伟大事情的人，试着把他们的启迪变成自己的驱动力。

所以我们需要那些值得崇拜的偶像，但不是只是单纯地去崇拜，而应该更好地去理解他们带给你的启迪，并努力内化成实践。

新周刊：回到科技层面上，你怎么看现在的社交媒体带给人类生活的变化？

法德尔：我愿把这些社交媒体归结为“上瘾产品”。不得不说，我们在制造这些“上瘾产品”上做得太过火了，我们的社交方式已经发生了彻底的改变。很多人整天把智能手机拿在手里，和它们一起入睡，再和它们一起醒来。

其实我并不希望我们的生活中会有越来越多的屏幕，因为那样我们就失去了人与人之间的联系。尽管因为疫情，我们彼此间产生了许多这样的屏障，但总有一天我们会回到人与人之间面对面交流、彼此流露情感的时候。说实话，看着别人的眼睛，想看到、感受和审视他们的灵魂并建立关系，比通过Zoom来开视频会议要好太多了。

人与人之间面对面交流，比隔着屏幕更有真情实感。/《 大豆田永久子与三名前夫》

我们说“创新永远不会止步”，但假如越是让科技介入人与人之间的联系，世界上就会有越多的东西退化，就会有更多的人在网络上匿名发布传播恶意，或者做一些与社会相悖的事情，最终有可能会迅速摧毁和毒害我们的社会。所以，我们需要确保我们在科技和现实社会之间取得平衡，毕竟我们是人，不是冷冰冰的机器。

（实习生林婧妍对本文亦有贡献）

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